華潤三九：整合急先鋒

展羽琪

馬不停蹄式的迅猛擴張，已使華潤三九當仁不讓地成為國內OTC領域的“并購巨鱷”，而在背后是其對品類管理的堅持和運營管控模式的強化。

今年3月底，華潤三九醫藥股份有限公司（以下簡稱“華潤三九”）向投資者提交了年度成績單。2012年公司年報顯示，主營業務收入略超預期達到了68.91億元，同比增長24.72%；歸屬于上市公司股東的凈利潤10.14億元，同比增長33.35%。這一成績恰好回應了其2011年凈利潤6.81%的下滑所引發的業界對于華潤三九并購整合能力的質疑。現在看來，華潤三九近一年多的并購整合，成效逐漸明朗。

回溯歷史，在2007年并入華潤集團前，華潤三九業務較為分散，涉及醫藥分銷、零售、食品、地產等多項業務，制藥業務收入僅約占營業收入的60%，且業務曾一度受資金占用影響，增長乏力。彼時以國企為主角的中國醫藥產業整合已然開始，前有國藥控股，后有上藥集團均大肆發動產業整合，同時在香港成功上市，想要繼續保證自己在國內醫藥行業三甲位置上，華潤醫藥集團只有將并購整合進行到底。在這種背景下，經過集團內部的角力之后，華潤三九成為了華潤醫藥集團的整合先鋒。

并購戰車

并入華潤集團前，三九集團在“趙新先后時代”，債務風險曾經一觸即發。華潤入主后，首先做的即是剝離其非主營業務，將主業聚焦于0TC、中藥注射劑和中藥配方顆粒等核心業務，打造“精品0TC+中藥處方藥”的整合平臺。以此戰略為導向，有的放矢地駕起并購戰車。

2009年下旬，華潤三九收購安徽金蟾生化84%股權，獲得了中藥注射劑獨家品種華蟾素注射液，此藥屬于國家級中藥保護品種、國家保密品種，也是抗腫瘤類中藥注射劑中唯一的醫保甲類品種。這一收購補充了華潤三九的抗腫瘤處方藥產品線。隨后，華潤三九將華蟾注射液素納入其強大的銷售平臺，并將參附注射液學術推廣的成功經驗復制到華蟾素注射液，積極進行科室拓展和基層下沉。2009年10月，華潤三九又通過收購上海百安100%股權，獲得了鹽酸特比萘芬、曲安奈德益康唑乳膏等多個品種，豐富了OTC皮膚類產品線。

然而在此后的一年中，相對于國藥、上藥的四處出擊，華潤三九在整合方面，幾無建樹。這一情況在李福祚履新華潤三九董事長之后，開始發生變化。李福祚的資本運作能力極佳，在華潤吸收合并北藥集團這場大整合中，居功至偉。

2011年底，借華潤集團內部醫藥板塊整合之機，華潤三九并入本溪三藥、合肥神鹿、北京雙鶴高科、北京北貿4家企業。這場整合讓華潤三九收獲頗豐，不但獲得了中藥注射劑優質優價品種、國內最早開發的銀杏葉產品——舒血寧注射液，補充了公司心腦血管處方藥產品線；還獲得中藥名牌氣滯胃痛顆粒、獨家品種溫胃舒、養胃舒等10多個獨家品種，極大豐富了公司的胃腸道0TC產品線。此外，北京北貿的銷售渠道整合入華潤三九后，提升了華潤三九在北京及其周邊地區的銷售能力。

在不斷擴大產品線的同時，華潤三九開始吸納專科品牌，打造“999”主品牌和多個專科品牌的“1+N”品牌線，即1+N策略。華潤三九總裁宋清對《E藥經理人》解釋說：“盡管999已具有很高知名度，但在一些專業治療領域（如骨科、婦科等），消費者對一些專業品牌的信任度更高。”收購順峰藥業和天和藥業，正是“1+N”戰略導向下的結果。

順峰藥業是國內皮膚類軟膏品種最齊全的一大企業，擁有順峰康王（酮康他索乳膏）、順峰康霜（曲咪新乳膏）、順峰寶寶幾大知名品牌，對順峰的收購彌補了華潤三九相對薄弱的抗真菌用藥產品線。并購完成后，順峰藥業成為華潤三九皮膚藥研發生產基地，其現有渠道被整合進入公司的渠道，通過資源整合，借助順峰產品，華潤三九在二、三線城市皮膚藥市場的競爭力得以提升。

而對天和藥業的收購，使華潤三九獲得了骨科領域極具影響力的“天和”品牌，以及天和骨通貼膏、天和PIB骨通貼膏、天和追風膏等知名品種，彌補了其在骨科OTC領域薄弱的產品線。近期，華潤三九的并購戰車再次開啟。據悉，在停牌收購臨清華威藥業有限公司之后其資產重組目標又鎖定在同為華潤集團旗下的OTC公司紫竹藥業。這將成為華潤三九歷史上最大的一次整合。

品類管理與組織變革

馬不停蹄式的迅猛擴張，已使華潤三九當仁不讓地成為國內OTC領域的“并購巨鱷”。而對于并購整合的分寸拿捏，宋清認為：“首先，要選擇符合公司本身戰略定位和品牌策略的企業作為目標。第二，在評估并購對象的價值時，既要考慮其自身價值，也要考慮在企業平臺上產生協同效應之后的價值。”

總結華潤三九以往的并購會發現，其對于標的的選擇主要會考慮是否在細分領域具有獨特的“明星產品”，如氣滯胃痛顆粒、溫胃舒、養胃舒、順峰的皮膚用藥、天和的骨科貼膏等。這一選擇符合其1+N戰略，而公司現行的“品類管理”策略則使并購產品和現有渠道順利整合形成協同效應。

品類管理是華潤三九OTC業務發展最核心的部分。其具體內涵是通過規劃，圍繞某一治療領域原有的優勢品類不斷增加細分新品種，形成該領域的產品集群，從而在同一品類形成多品種競爭優勢，提升各品種的利潤空間。目前，華潤三九已形成感冒用藥、皮膚用藥、胃腸用藥、骨科用藥等幾大品類，未來還計劃將婦科、頭痛、止咳、喉科等領域作為品類發展的方向，以核心產品加三九品牌的帶動，實現OTC業務的整體提升。

宋清說：“華潤三九目前正在不斷優化并購整合流程，建立完善的并購目標庫和篩選評估機制以及清晰的并購協作流程與完善的風險控制體系，以保證并購整合順利完成。另—方面，華潤三九經過組織變革形成了研發、生產、營銷三個價值鏈平臺，加強了財務、人力資源、公共事務等關鍵職能的垂直管控，使運營管控模式得到強化。”

運營管控模式強化，即華潤三九強力推行的“運營中心管理模式”——公司研發、品牌管理、銷售、生產協調、以及其他職能管理都統一集中在總部，各子公司負責產品的供應和質量管理，相應地，公司對各子公司的考核也只看生產相關的指標。這樣，新并購的企業在并購后會迅速轉化成為一個成本中心。例如在并購安徽金蟾后，其銷售由銷售公司負責，研發由公司的研發事業部管理，安徽金蟾則主要負責生產和質量。

此外，隨著公司規模的擴大，華潤三九按照功能中心在公司內部進行整合與改革，以進一步降低管理成本、提高管理效率。

在管理體系上，華潤三九全面導入了華潤集團的6S管理體系。這一體系曾幫助華潤集團在資產規模、盈利能力、管理水平方面得到強力提升，已然證明是集團管理模式的標桿。根據6S戰略管理體系，華潤三九以戰略為導向，對經營、資本支出、財務等預算進行全面管理，有效的控制了成本，提高了資金使用效率。

2012年華潤三九完成組織變革方案設計，打破原來四個法人（華潤三九本部、三九醫貿、現代中藥、中藥投資）的管理架構，轉變為六個中心加六個部門的管理結構（營銷中心、生產運營中心、研發中心、財務管理中心、人力資源中心、公共事務中心、戰略運營部、投資發展部、董事會秘書處、審計監察部、信息管理部、綜合保障部），統一規劃布局，整合產業鏈各個環節，以充分發揮協同效應、提升運營效率。