三發驅動引爆科倫研發

劉聰

在業界有“藥研一哥”稱號的王晶翼已然在科倫的下一個看點——研發重頭戲中扮演著極為重要的角色。

看來，業界要刷新對科倫的認識了——其奠定國內大輸液領域不可撼動的龍頭地位后，“潛心修煉”的新藥研發板塊也傳來捷報。7月4日，國家食品藥品監督管理總局（CFDA）信息顯示：科倫藥業已申報阿昔替尼片和對甲苯磺酸拉帕替尼片兩個抗腫瘤領域品種的臨床試驗，申報品類為3，1類新藥，即國外已上市但國內未上市的藥品。目前這兩種藥物除原研生產商外，均無其他國內藥企申報臨床或者生產。這意味著科倫實現了這兩個藥物在國內的首仿，藉此開創了科倫新藥研發的新里程。

公開信息顯示，阿昔替尼由美國輝瑞公司研發，是多靶點酪氨酸激酶抑制劑，于2012年1月27日獲FDA批準治療對其它藥物沒有應答的晚期腎癌；對甲苯磺酸拉帕替尼隸屬拉帕替尼，最早由英國葛蘭素史克公司研發，是乳腺癌靶向治療新藥。目前，這兩種藥物，均為全球抗腫瘤藥新貴。

而這正是科倫去年以110萬元年薪聘任的科倫藥物研究院院長王晶翼交出的第一份滿意答卷。在業界有“藥研一哥”稱號的王晶翼已然在科倫的下一個看點——研發重頭戲中扮演著極為重要的角色。

“現在，只要王晶翼一出面，投資人的眼光就會聚焦于他，我都相形失色了。”劉革新只要提到王晶翼，欣喜之情總是溢于言表。

目前研究院所進行的工作主要是圍繞科倫的輸液、抗生素和高端藥品“三發驅動”的戰略而進行的研發布局和規劃。劉革新用“卓有成效”來形容這位研究院院長到任至今的工作表現，以示他的贊許和推崇。

而讓王晶翼也感到十分感動的是，在他上任的這期間，得到了劉革新的全力支持，“可以說是要什么給什么”。

而“劉王”二人是否能夠在“蜜月期”之后還能保持如此融洽的關系，這被投資者看做是科倫研發戰略成敗的關鍵。如果事情朝著科倫希望的方向發展，以其傳統輸液板塊超過10億元的年利潤作為研發強勁的資金后盾，再加上王晶翼的研發實力與資源積累，科倫在3～6年內出現非輸液新品種“獲批小噴發”的局面被認為完全有可能，而阿昔替尼片和對甲苯磺酸拉帕替尼片兩個品種的新進展無疑是個好兆頭。

網狀結構

“劉老板是學‘藥理學的碩士，這樣的老板不是只會摳門算成本、打價格戰的‘富士康式老板，而是有創新藥物情結的老板。他不會滿足于退出江湖的時候，江湖上把他定位為‘一個只會賣大輸液的老板。”不知道劉革新在看到這個網絡評論的時候有沒有正中下懷的感覺，不過從現在科倫發展的軌跡去觀察和理解，這樣的判斷不無道理。

的確，科倫的發展速度已經成為了一個傳奇。在短短17年間，科倫以超常規、跨越式的發展成為全球最大的輸液專業制造商，手持成本利器在刺刀見紅的大輸液競技場上搏殺，最終甩開對手，一騎絕塵。

但以劉革新的野心，他絕不會滿足于科倫僅給業界留下規模大和價格凌厲的印象。

如果不是看到科倫今天在研發上下大力氣布局的決心，可能很多人不會注意到，其實，早在5年前，科倫就啟動了“戰斧計劃”：對外資“最有市場生命力、利潤最高”的產品進行追蹤、研究，并按照市場占有率、是否進入社保以及搶仿的可行性這三個標準，列出了72個產品的搶仿計劃。但當時受資金制約，此計劃—直未能規模化實施。

2010年，科倫成功登陸中小板資本市場，這無異于一支強心劑，成功打破資金壁壘，其新藥研發戰略也隨之揚帆起航。

高薪聘請王晶翼可以說是科倫研發戰略的一個引爆點。

過去，雖然科倫在成都設有研究所，但研發隊伍實力相對薄弱。王晶翼到任后，很重要的一項工作就是為科倫組建一個網絡狀的研發團隊。

王晶翼對科倫研發網絡的規劃是建立起以成都中央研究院和北京及距離上海較近但成本更低的蘇州兩個研發基地為主的“兩翼一主體”研發系統，再依托生產基地和國內外BD部門進行輔研究，最終建立起一個完整的網狀研發系統。

成都中央研究院在未來2～3年內的計劃是，將隊伍由現在140多人的團隊擴充到600人左右。在王晶翼上任的7個月內，他已經從480多份簡歷中精心挑選出了60多人，有40多人已經到崗。科倫之所以能夠在短時間內吸引到這么多人才，與科倫所制定的待遇政策有關。劉革新對研發的支持非常實際：花便宜的錢，找一百個做不了事情的人，還不如多花一點錢引進一個真正能做事隋的人。“我曾經參觀過百特公司的研究院，一看就自慚形穢，人家的研究院比我們當時的工廠還大。”這多少讓劉革新受了點刺激，“現在，我們終于有自己的研究院了。你看，我們下了多大決心來搞研發，付出多大誠意來羅致人才，花了多少心血來篩選項目，費了多大力氣來推動實施。”

成都研究院是科倫研發的主體，而北京和蘇州這兩翼則是對成都研究院的補充和支持，而且，北京和蘇州兩地的研發基地使科倫對京津和蘇浙滬一帶科研人才的吸引力會大大增強。

科倫在北京（北區）、蘇州（南區）擬建的研發基地不追求規模，更側重于功能，這從科倫擬建立的部門就可以看出。

南區、北區各建立一個臨床研究團隊和非臨床研究的藥理研究團隊。前者用來管理公司3年后在全國幾十甚至上百家的臨床研究機構，而后者則負責對接幫助公司做藥效學等研究的CRO公司。

此外，南北二區還會建立一些有特色的單元技術平臺，為那些與科倫合作研究又不愿意在成都工作的藥物研究團隊提供地域上的便利。

對于各個生產基地，科倫將依托現有的二十幾家生產基地，在每個基地建立一支輔助研究院進行補充申請工作的研發隊伍。現在，研究院已經開始跟各基地一起完成組建工作并負責培訓，扶上馬送一程后，成都研究院就可以集中優勢兵力打殲滅戰。

除了自主研發，王晶翼還希望科倫能夠通過項目引進的方式拓寬和豐富產品線。除了在北京和蘇州分別建立了BD部門，科倫還準備在歐美、日本等海外地區組建BD團隊，這樣既可以引進項目又可以充分利用當地的人才資源。

三發驅動

搭起這樣一個研發大架子，科倫到底要做什么？

“研發是為企業的戰略服務的。”王晶翼對自己的工作定位很明確，而這個戰略就是指科倫“注射劑+抗生素全產業鏈+高技術內涵藥物”三發驅動的長期發展戰略。

當科倫在通過諸如四川新迪化工和新疆伊犁川寧抗生素中間體項目等—系列并購和新建項目使公司取得飛躍式發展的同時，也需要研發與整個公司的疾馳節奏保持一致。

現在，王晶翼已經按照三發驅動的戰略對公司的研發情況做了梳理和布局。

輸液是科倫的強項，王晶翼要讓這一板塊的研發能力更強，也就是要做高端輸液的研發，圍繞營養液、造影劑、生物產品等輸液劑型進行開拓，豐富輸液高端產品。

抗生素領域是科倫近年來重點投資和培育的新方向。除了一系列的相關企業并購之外，格外引人注目的是其豪擲40億元在新疆伊犁伊寧市建立“萬噸抗生素中間體項目”（川寧項目）。

但在實際規劃抗生素領域的研發時，王晶翼發現了問題，“一個不到150人的研發團隊承擔了318個項目，再加上20多個收購基地的300多項補充申請，對這樣一個規模的團隊來講，已經遠遠不堪重負。”

“集中優勢兵力打殲滅戰”——這是王晶翼給出的藥方'也就是說先挑選出能夠配套川寧項目的具有市場價值的品種，這樣，川寧項目上游生產的原料到制劑就可以迅速打通，并將產品推向市場。現在，根據川寧項目涉及到的硫氰酸紅霉素和頭孢類中間體兩個產業鏈，研究院已經選出近30個頭孢類的品種和近20項羅紅霉素系列品種。一旦，它們的市場優勢確定后，研究院就會著力解決技術上存在的問題。

全面推進高端藥物產品線，進行高技術內涵藥物的研發是科倫制定的第三發驅動戰略，而怎樣盡陜在高技術內涵藥物這個對科倫來說相對陌生的領域快速取得突破，這是王晶翼來到公司后最花時間和精力琢磨的事情。他要考量的因素很多，比如既要考慮公司長遠的發展需要，又要使科倫能夠快速通過創新藥創造價值。

“對科倫來講，創新一定要從仿制起步，沒有仿制打基礎，支撐不了一萬多人的企業，支撐不了未來的創新，一定是要通過仿制和創新藥物去支撐企業未來10年發展的基礎。”王晶翼初步確定了科倫在此領域的定位。

王晶翼希望讓科倫的研發團隊明白的一個理念是：仿制藥不是不能給企業帶來大回報，也不是一個創新藥物就一定能帶來回報，但一定要選擇具有獨特市場競爭力的品種才是關鍵。由此，科倫最終確定了在此領域的四個方向：大病領域的首仿、早仿，新型的給藥技術，創新分子的研發和生物制劑的開發。

為什么選擇這四個方向？王晶翼解釋，首仿、早仿是為了爭取在市場上的領先地位，特別是在這方面科倫較為落后的情況下，這一點尤為重要；新型的給藥制劑雖然屬于仿制藥范疇，但像脂質體、微球、納米這樣技術含量高的新型給藥技術不容易跟仿，科倫_旦擁有此類品種，也就具備了坐擁高端市場的資本；小分子創新藥物作為核心競爭力是一定要布局的，貝達鹽酸埃克替尼就是有力的佐證；而生物制劑則是近年來藥企研發的熱門領域，雖然科倫介入的時間稍晚，但聯合公司優勢可迅速獲得突破性進展。。

為了保證在創建產品線時能夠有據所依，王晶翼到科倫后強化的第一個部門就是信息部，通過建立其藥物研發數據庫來了解全球藥物的動態，從而能夠站在全球的高度去選擇創新方式。這是他在齊魯制藥的成功經驗之一。

千軍易得，一將難求

現在，科倫研發工作的制度都是王晶翼在安排與設計，就連董事長都要給他讓步。

“在研發上，小事聽王院長的，大事更要聽，叫言聽計從，因為我和王院長的心是相通的。當時，我們在伊犁河畔擊掌為誓的時候，對科倫研發全盤戰略的路徑、方法和策略就達成了高度的共識。”劉革新曾這樣在內部會上表態。

千軍易得，一將難求。王晶翼離開齊魯制藥后，想將他招致麾下的企業都是制藥行業的領軍企業，如四環、揚子江。但王晶翼最后選擇科倫的原因是，劉革新戲稱是“酒逢知己干杯少”。在他倆喝了三瓶白酒，醉得一塌糊涂時，因為吐酒折損地毯，導致賠了酒店5000塊錢，但“因禍得福”卻將王晶翼爭取到了科倫。

能夠讓國內頂尖的制藥企業爭相搶奪，王晶翼必然“人超所值”。

“一般的科學家要么專注于課題研究，要么著書立說，缺乏組織統籌能力。而恰恰在晶翼身上，優秀的專業素養和突出的組織才能兩者兼具、交相輝映、殊為難得。”劉革新告訴《E藥經理人》，話語中無不充滿了對王晶翼的褒獎。“原來我們在研發上的管理非常松散，沒有制度，沒有目標，沒有考核。他一來，對于誰能干什么，不能干什么，都是用國際至少是國內最高的水平來衡量，來幫助科倫補這個短板。”

當然，這絕非自夸，來看看王晶翼的簡歷吧！2002年回國前，他已經是美國阿肯色醫科大學助理教授，同時兼任美國Shiva Biomedical制藥公司研發主管，曾在美國國立科學院的學報上發表論文。

11年前，王晶翼接受聘請，加盟齊魯制藥公司。當時，王晶翼的團隊有78人，碩士學位以上的只有3人，專業基本不對口，而當他離開公司的時候，齊魯藥物研究院已有642人，碩士占到231人，另有29名博士。

如果再用一組數字來描述王晶翼的成就，那結果會更讓很多企業艷羨：他在齊魯制藥任期內，這家企業共獲新藥證書53個、生產批件140個、申請發明專利85項、獲授權28項，此外，還獲國家科技進步二等獎2項，獲山東省科技進步一等獎和二等獎各1項。齊魯制藥最近10年內單產品過兩億的賺錢大品種，幾乎全部出自他領導的研究院。

“他手下出活的效率，能睥睨絕大部分花拳繡腿的醫藥國企研究院和民營新藥報批公司！”業內有人這樣評價道。

如今這樣一位頗具傳奇色彩的科學家帶著他的榮譽接受了來自科倫的新使命。接下來，無論是科倫藥業還是王晶翼本人都在期待著這項戰略早日開花結果。對于前者來說，這關乎公司發展新增長點和戰略轉型成敗，而今年53歲的王晶翼則將此視為他職業生涯中最有價值的創新黃金十年。