優時化：在疑難雜癥中打造競爭力

黃東臨

雖然整體規模并不引人矚目，但優時比希望在一些專科領域內實現長足的進步，從而獲得自己的增長空間。在80多年的發展歷程中，優時比曾經開發了一系列的突破性醫藥產品，在醫藥行業的發展歷史上留下了自己的腳印。進入新世紀之后，通過積極進取的戰略轉型，優時比成功地將自己從傳統的醫藥化工企業轉變為新時代的生物制藥企業，同時在癲癇、帕金森病、克羅恩病、類風濕性關節炎等一系列難以治療的疑難雜癥中贏取了自己的地位。

由化工到藥品

1928年，來自比利時的實業家Emmanuel Janssen在布魯塞爾開辦了一個化工企業，將其取名為優時比。Emmanuel Janssen是一名杰出的化學家，在他的領導下，優時比成為了全球最早從煤焦油里提取氨氣的化工企業。在隨后的歲月中，Janssen以及他的家族后裔自始至終對優時比的發展保持著足夠的影響力，即便如今的優時比已經是一家在歐洲上市的企業，但Janssen家族仍以持有的股份而保有一定的決策權力。

在優時比剛剛成立后的10多年中，整個企業的主要業務定位于化工產品的生產制造。進入20世紀30年代之后，公司開始向賽璐酚的業務拓展，并成為了這個領域內的佼佼者。公司業務蓬勃發展的同時，優時比組建了一個小型的制藥業務單元，開始嘗試醫藥產品的開發。在當時，相當多的醫藥產品研發脫胎于化工技術的發展，歐洲相當多的化工企業都建立了自己的醫藥業務部門，優時比自然也不例外。

二戰的爆發推動了優時比的制藥業務發展。戰爭期間，優時比加大了對醫藥的投入，其生產涉及鈣制劑、維生素等各類產品。戰爭結束后，優時比于1952年成立了一個醫藥研發中心。通過這個研發中心，優時比開發了一系列的突破性產品，其中最值得矚目的就是全球第一個非巴比妥類鎮靜類藥品Atarax（羥嗪）。隨后，為了讓公司的醫藥產品盡快進入美國市場，優時比在美國找到了輝瑞公司作為重要的營銷合作伙伴。這一聯盟關系一直保持至今，合作雙方也從中獲得了各自最大的商業利益。

Atarax的成功讓優時比堅定了醫藥創新的成長道路，與之相伴的則是公司在整個歐洲市場上醫藥產品營銷網絡的不斷完善。到了1972年，優時比的另一個新產品Nootropil（吡拉西坦）上市。這是一個用于改善腦功能，增強記憶的產品，上市后不久就成為了優時比的主力產品并大獲成功，也促使優時比在比利時的布賴恩拉勒新建了一個藥品生產研發基地。到了20世紀70年代末，當整個優時比開始慶祝自己的50周年生日之時，這個比利時公司已經形成了三個主要的業務領域，分別為化學品業務、膠片業務與制藥業務。

開發重磅炸彈

1987年，優時比的重要產品仙特明（西替利嗪）在比利時上市。作為新一代非鎮靜型的抗組胺藥物，仙特明主要用于各類過敏癥的治療，同時具備著明顯的安全性優勢。在此之后，仙特明陸續登陸歐洲以及世界各主要市場，迅速成為了優時比的主力產品。

為了保證這個產品在市場上的銷售業績，優時比積極主動地選擇了各種合作戰略。在產品上市初期分別將這個產品在英國、法國、日本等國的市場銷售權授予英國葛蘭素公司、法國安萬特公司、以及日本的住友制藥與第一制藥，借助于它們的銷售力量快速滲透市場。

在美國，優時比的傳統盟友輝瑞公司獲得了仙特明的經銷權。當1996年FDA對這個產品的上市亮出綠燈之后，優時比一方面利用輝瑞公司的銷售代表推廣仙特明用于治療季節性過敏性鼻炎，另一方面又在美國自建銷售團隊并與輝瑞公司展開合作，共同推廣仙特明對慢性蕁麻疹治療的適應證。在種種努力之下，仙特明成為了優時比歷史上第一個年銷售額超過10億美元的重磅炸彈，同時也加強了制藥業務在整個企業集團中的地位。

進入20世紀90年代之后，優時比開始進一步加大在制藥業務中的投入。首先增加了其在比利時、法國、瑞士和意大利生產基地的投資力度。隨后，整個公司又開始策劃在歐洲市場之外的更大的發展。在當時，優時比的制藥業務收入中約有80%左右的銷售額來自于歐洲，這無疑顯示了其全球其他區域市場的巨大增長空間。為此，優時比一方面開始試水韓國、泰國、中國等新興亞洲市場，在這些國家內設立分公司或是代表處，另一方面則加緊對美國市場的投入，畢竟這是全球醫藥市場中銷售額最大的板塊。1994年，優時比先后在美國收購了Whitby藥廠與NorthamptonMedical公司，經過整合，將其打造為約350名員工組成的美國分公司，從此正式建立了其在美國的經營中心。到了1998年，優時比又贏得了Alza公司的認可，共同在美國推廣Alza公司的尿失禁治療藥物Ditropan XL。

孜孜不倦地努力終于得到了回報。20世紀的最后10年是全球醫藥產業快速發展的黃金時代，而優時比顯然抓住了這樣的歷史機遇。自從其藥品業務的美國經營總部成立之后，優時比的藥品銷售額一路扶搖直上，從1994年的4.05億歐元上升至1999年的9.03億歐元。到了2000年，公司的藥品銷售收入第一次突破了10億歐元大關，達到11.49億歐元。與此同時，其對企業總銷售收入的貢獻也第一次超過了50%。

2000年，優時比自主研發的又一個重點產品開浦蘭在美國上市，這也是優時比美國分公司成立之后，其營銷團隊獨立推廣的第一個自主研發的新產品。開浦蘭主要用于癲癇的治療，美國FDA僅僅用了10個月的時間就為這個產品頒發了美國市場的通行證。與其他抗癲癇藥物相比，開浦蘭最大的賣點在于它與其他藥物的交互作用較小，而癲癇恰恰是一種比較復雜的疾病，患者通常需要服用數種藥物。

與優時比的前一個重磅炸彈產品仙特明相比，開浦蘭所面對的營銷環境顯得完全不同。仙特明主要治療過敏性疾病，它的發病率高同時具有季節性特征，其處方醫師為遍布全美且數量龐大的全科醫師。然而，開浦蘭所針對的癲癇在美國僅有230萬名患者，而且他們主要通過神經專科醫生獲得其所需要的處方。相對而言，市場和目標醫生的總量都顯得有限。

為了充分挖掘市場潛力，優時比的營銷團隊一方面遵循傳統的銷售模式加強了對專治癲癇的神經專科醫生的積極拜訪，另一方面與美國非營利組織癲癇基金會合作推出了一項名為HOPE顧問計劃的癲癇患者教育活動，旨在指導癲癇患者如何應對各種疾病癥狀的發作。通過在西雅圖、亞特蘭大、達拉斯等地的社區活動，充分提高患者的治療意識，進而推動整個癲癇藥物市場的迅速發展。最終，開浦蘭在上市后的第一年銷售額就突破了1億美元的大關。到了2002年，開浦蘭成為了美國市場上最為暢銷的抗癲癇藥物之一。

除了美國市場的成功之外，優時比同樣也把其擴張的目光投向了日本這個全球第二大醫藥市場。2000年，優時比收購了日本Fujirebio集團下屬的制藥公司，如法炮制般地建立了自己在日本的經營基地。然而，優時比針對日本市場所投放的新產品胃潰瘍藥物Stogar的銷售業績卻表現平平，而且在日本上市的另外兩個解痙藥與降壓藥產品亦沒有取得明顯進展。

轉型生物制藥

21世紀初的優時比依然是一個化工與制藥并重的比利時企業。2003年，優時比的總銷售額已經逼近30億歐元，雖然這時化工與醫藥業務所占銷售額的比重恰好都約為50%，但制藥業務的利潤貢獻率超過了90%。換而言之，此時優時比只能依賴于制藥業務才能保證企業的可盈利性。

雖然如此，制藥業務顯示的也僅僅是表面上的成功——仙特明與開浦蘭的銷售收入占據所有藥品銷售額的2/3左右，而這兩個產品的專利分別于2006年與2008年到期，屆時整個企業將陷入更大的困境。顯然，面對經營過程中的近憂遠慮，優時比需要重新定義新的發展戰略，才能應對長遠的挑戰與威脅。

機會似乎隱藏于生物制藥之中。2000年，人類基因組計劃工作草圖發表，這被認為是人類基因組計劃成功的里程碑事件，它意味著將有更多的疾病病因被揭開，從而為整個生物制藥產業的發展帶來巨大的動力。從另一個角度來看，生物技術的突破同時也大大降低了傳統化工與現代醫藥之間的緊密聯系，新藥研發將更多地借助于生物技術突破而并非傳統化學技術的提高來實現成功。從2001年到2002年，傳統化工巨頭杜邦與巴斯夫分別將其制藥業務出售于制藥巨頭百時美施貴寶與雅培，為化工與制藥業務的分離趨勢留下了最好的注腳。

選擇化工還是制藥？答案顯然是后者，因為其贏利能力更強。不過，在優時比的主力產品專利大限即將到來之際，公司還需要為此做更多的謀劃。在當時，以美國安進公司、基因泰克公司為代表的新興生物制藥企業已經崛起，通過開發優異的生物技術藥物迅速成長為醫藥行業中的新貴。的確，生物技術藥物有著更為復雜的分子結構，生產成本高，進入壁壘高，被仿制難度大，這顯然是優時比所心儀的戰略高地。最終，優時比啟動了公司歷史上規模最大的戰略轉型，將整個公司從傳統的制藥化工改造為現代化的生物技術制藥公司，即使當時的優時比并沒有多少現代生物制藥企業的積淀。

轉型的第一步首先從并購開始。2004年5月，優時比斥資27億美元并購了英國Celltech公司，一舉獲得了自身的生物制藥平臺。在當時，Celltech公司是歐洲最大的生物技術制藥企業之一，在單克隆抗體方面具有相當明顯的領先優勢，雖然其年銷售額僅僅只有6億美元左右，但它璀璨的研發線上擁有多個自身免疫性和腫瘤治療藥物，而這是當時生物制藥產業中最炙手可熱的高增長領域。

從Celltech公司的角度來看。當時這個新興的生物企業主要優勢幾乎完全集中于其優異的新產品研發能力和單克隆抗體技術，將其合并到優時比的麾下不僅有利于它能夠利用優時比的資金支持加快新藥研發速度，同時還能借助于優時比的全球網絡布局未來的營銷步伐。從優時比的角度來看，這樣的并購不僅僅提供了重要的生物技術平臺，更推動了優時比新進入到了自身免疫性和腫瘤這些利潤更為豐厚的治療領域之中。

在鞏固了生物制藥的陣地的同時，優時比正式開始與其經營了70年之久的化工業務揮手作別，剝離了其他所有的非制藥業務。2004年10月，優時比正式與美國氰特工業公司簽署協議，將優時比的所有化工業務以15億歐元的價格出售給氰特工業公司，一個專注于生物制藥業務的新優時比公司由此誕生了。

2005年初，羅克·多利維克斯出任優時比新一任的首席執行官，在此之前，他曾經是優時比制藥業務的掌舵者。在多利維克斯看來，優時比本身是一個中等規模的制藥企業，相比于輝瑞、諾華這樣的巨無霸企業而言其規模明顯有限，但通過對某些疾病治療領域的專注，優時比完全有機會站在市場領跑者的角色之中，至少在此之前公司在癲癇治療上的成功就是一個十分明顯的例子。

有鑒于此，優時比提出了“為專科醫生帶來創新”的口號，并將中樞神經系統與自身免疫疾病的治療用藥作為未來優時比成長的重心。與此同時，多利維克斯還重組了公司全球組織機構，將其業務重新優化為中樞神經、（免疫）抗炎與基礎醫療三個獨立單元，通過加強研發投入的方式來強化其在這些領域內的競爭實力。

鞏固專科地位

2006年的優時比又一次通過并購跨出一大步。在收購Celltech公司后僅僅兩年時間內，優時比發起了其歷史上規模最大的一次企業并購，以44億歐元的報價將來自德國的家族企業許瓦茲公司收入囊中。值得一提的是，2006年正是歐洲中等規模制藥企業如火如荼的并購之年——在這一年內，除了優時比對許瓦茲公司的吞并，德國拜耳公司收購了先靈制藥、默克公司兼并了雪蘭諾公司、而奈科明公司則并購了德國安達公司，在這背后充分折射了這類中等規模企業的生存壓力，它們同樣有專利到期的風險，卻需要面對財大氣粗的巨無霸企業的競爭，由此更需要通過外部力量和資源的整合來完成自身的戰略部署。

優時比與許瓦茲公司的聯合正是這樣的典型案例。許瓦茲的研發線上擁有多個令人矚目的神經系統藥物，其中兩個已處于研發最后階段，分別為抗帕金森藥物Neupro，以及癲癇和糖尿病性神經痛治療用藥Lacosamide。而優時比產品線中擁有抗癲癇藥物開浦蘭。毫無疑問，許瓦茲的產品將使未來優時比神經系統治療產品線面目一新。雖然合并后更大的企業能在合并后的3年內節省3.74億美元的開支，同時新的優時比/許瓦茨組合每年還能將研發投入增至9.59億美元，但拓寬公司神經系統產品線與研發線、打造公司在神經系統領域內的優勢地位才是優時比收購許瓦茲的真正戰略意圖。除此之外，優時比還能重新整合這兩大企業的營銷網絡，重新加強優時比在美國、東歐與中國等許瓦茲公司明顯占據優勢的區域市場中的布局。

接二連三的并購、重組重新構建了優時比的經營基石，同時也為其新產品打開了通向市場的大門。2006年，優時比向歐美藥政部門遞交了其歷史上第一個生物技術藥物Cimzia的上市申請，并分別于2008年與2009年獲得了其治療克羅恩病與類風濕性關節炎的許可。與此同時，Cimzia仍在進行各類臨床研究，未來它仍有治療強直眭脊柱炎、銀屑病性關節炎、銀屑病等一大批自身免疫性疾病的潛力。考慮到自身免疫性疾病的市場高增長性，Cimzia很快成為了優時比產品線中最為重要的主力產品。

除了Cimzia之外，優時比在2008年與2009年還獲得了一大批新產品的市場許可證，其中包括了Neupro用于不安腿綜合證的治療、Vimpat用于輔助性癲癇治療、以及仙特明的后續產品優澤和開浦蘭的后續產品，也就是開浦蘭的緩釋制劑。接二連三的新產品上市一舉掃除了優時比原先產品線老化陳舊的陰霾，優時比在神經系統與自身免疫疾性病領域內的地位也得到了進一步加強。

隨著新產品的陸續上市，優時比總部啟動了一項名為“SHAPE”的計劃以加強企業戰略的實施。SHAPE計劃主要通過對企業戰略的重新分配，裁員2400名員工，并同時增加400個新崗位，來打造企業更高的效率。此外，公司還將優化其組織架構，減少其中的中間層數，使得整個企業的內部運作更適宜于一個現代化的生物制藥企業的長遠發展。

隨著Cimzia、Vimpat以及Neupro等一系列核心產品開始成為公司營銷團隊的主角，優時比終于擺脫了專利大限的危機，甚至可以在接下來的10年內無需擔心專利到期問題。此外，考慮到優時比依然保持了一個穩定的新產品研發線，這使得它仍有機會讓更多新產品面世，從而這將推進公司業績的穩定增長。

未來的發展

得益于早些的兩次企業并購以及此后優時比對研發的執著投入，如今的優時比依然保有一個璀璨的研發線，這與眾多大型制藥巨頭研發能力衰退形成了鮮明地對比。在未來的企業發展方面，優時比提出了“以患者為中心”以及“合作”的理念，希望籍此來保證企業研發行為的活力。

在優時比首席執行官多利維克斯看來，優時比是否經營大分子生物藥物還是經營小分子化學藥物并不是一個主要的問題，以患者為中心才是公司經營的關鍵，這并不能是一句空泛的口號。作為一個專科藥企，優時比的工作并不僅僅局限于開發一個新產品并通過營銷團隊予以推廣，更重要的是通過各種臨床探索真正地掌握這些疾病的治療方式，能更多地滿足患者各種差異的個性化需要，最終讓患者理解到優時比產品實實在在的價值。

從表面上來看，如今的全球醫藥產業都面臨著新藥研發的難題，但醫藥市場從來就沒有缺乏需求，其中還有大量臨床需求要更多新產品予以滿足。與此同時，科技的進步也促使著患者可以通過互聯網或是社交媒體分享信息，了解到各類最新藥物的治療價值。而這也正是制藥企業提倡“以患者為中心”的一個天賜良機。

此外，作為一個中等規模的制藥企業，優時比充分意識到合作的重要性。如今的優時比一方面通過與安進、百健、阿斯利康、輝瑞等企業在研發方面組成牢固的伙伴關系，另—方面，則充分借助于輝瑞、葛蘭素史克、安斯泰來等大型制藥企業的營銷網絡，將自身研發的產品輸出到更多的患者手中。

盡管與其他大型制藥企業相比，優時比并沒有氣勢磅礴的戰略擴張路徑，不過向著現代生物制藥企業的轉型，其專科藥企的定位，孜孜不倦打造一流研發線的努力，無—不最終為其帶來了豐碩成果。當全球醫藥產業越來越感到來自醫療保障的壓力之時，當臨床對新醫藥產品提出越來越高的要求之時，優時比將如何延續自身的戰略定位求得更大發展，一切值得拭目以待。