新版GSP重構醫藥流通格局

史立臣

新版GSP對醫藥商業公司的影響主要在兩方面：硬件改造的資金和軟件改造的人才。

6月1日的到來使得新版《藥品經營質量管理規范》（以下簡稱“新版GSP”）正式進入施行期，過渡期3年。在這3年時間里，我國醫藥流通的格局將發生巨大變化，首先是政策調控手段和監管手段將更加嚴格，因為新版GSP不是試運行而是強制執行，到2016年，不能達標的企業將失去藥品經營資質。

重構商業格局

總體來說，新版GSP對醫藥商業公司的影響主要在兩方面：硬件改造的資金和軟件改造的人才。具體來說，體現在以下方面：

首先是冷鏈管理，隨著冷鏈管理的逐步規范，一些沒有資質的或者根本沒有冷鏈硬件的中小醫藥商業將失去很大一塊市場，如果生存只能靠經營非冷鏈要求的藥品，這將大大降低企業利潤。

其次是倉儲管理，新版GSP會提出對倉儲軟硬件的要求，這將導致大量租用倉庫的醫藥商業直接失去經營資質。

三是運輸管理，新版GSP將會提出新的要求，對運輸車輛和軟件的管理將上一個新的臺階，這將使中小醫藥商業難以承受，尤其是縣級以下市場依靠三批或者四批生存的商業更是無法承受。

另外，票據管理會更加嚴格，尤其是如果全面推行兩票制，很多依靠倒票的公司將失去生存的市場，這將導致此類醫藥商業企業消失。

同時，新版GSP對零售終端和單體藥店也將產生非常大的影響。

對零售終端來說，新版GSP明確要求零售企業建立質量管理體系，設立質量管理部門或配備質量管理人員，并對質量管理制度、崗位職責、操作規程、記錄、憑證等一系列質量管理體系文件提出詳細要求，并強調了文件的執行和實效；提高了企業負責人、質量負責人、質量管理部門負責人以及質管、驗收、養護等崗位人員的資質要求。

而對單體藥店則形成非常大的改造和配置壓力，尤其是偏遠地區的藥店，壓力更大。在藥店利潤日益微薄的情況下，如果實現這些配置要求，單體藥店就要形成多年投入難以收回成本的境況，唯一能繼續經營的選擇就是向連鎖巨頭們掛靠，或者直接讓連鎖巨頭收購，自己變為打工者。

醫藥商業企業為了應對已經到來的新版GSP硬性規定，已經開始規劃應對策略。有些商業公司開始重新規劃發展戰略，以期其發展預期獲得大型商業的青睞，可以獲得較好的被收購價格或在洽談股權出售時獲得較好的價格，或通過資本市場獲取進行新版GSP標準認證改造的資金；有的則和大型商業談判，掛靠大型商業，成為大型商業的業務部門，關于新版GSP問題依靠大型商業解決；還有一些小型商業抱團取暖，形成股份制利益共同體，共建符合新版GSP要求的醫藥物流平臺；更有甚者轉型做保健食品和日化用品銷售。

工業企業的影響應對

新版GSP標準實施后，也將對制藥企業產生連鎖的影響。主要體現在：

首先，由于大量醫藥商業將失去經營資質或者被迫退出，制藥企業原有的商業合作結構將面臨非常嚴峻的調整考驗，制藥企業需要重新構建渠道結構和終端結構，需要對現有的代理模式和經銷分銷模式進行升級甚至重建。

其次，由于我國制藥企業同質化嚴重，而在新版GSP實施后，合作商業數目減少，將會發生大量擁有同質化產品的制藥企業爭搶合作商業的現象，制藥企業面對能生存的醫藥商業巨頭或者區域商業領導者的話語權將快速降低，這將明顯影響制藥企業的經營業績和經營區域。

第三，原來合作的醫藥商業存在很多沒有結算清晰的應收賬款，制藥企業將面臨大量的應收無法收回的風險。

中國的制藥企業大部分同制藥企業A類似：是以全國代理為主輔以區域經銷和區域自營隊伍的營銷模式的小型制藥企業，年銷售億元左右。在國家頒布新版GSP后，制藥企業A的營銷模式面臨嚴峻的挑戰。

首先是原有合作的代理商大部分都很小，根據國家新版GSP的要求很難通過認證；二是業績形成主要依靠的是代理商，包括一些區域的招投標工作基本都是代理商主導進行的；三是自營隊伍非常弱，100多人，年齡結構偏大，無法承擔拓展代理商市場的重任；四是多年來形成的賒銷模式短期內很難改變，而一些代理商拖欠貨款周期最長的達到了3年，現在處于不能硬性清理狀態，只有妥協性繼續合作，以圖慢慢回收。而這些商業或者資金全部用于新版GSP改造，或者已經開始謀劃被兼并收購甚至放棄藥品經營資質，無論哪一種狀況對清欠應收賬款都存在巨大阻礙。

也許企業A在新版GSP背景下對其戰略所做的調整可以為行業提供一些經驗借鑒。

首先，企業A將代理為主的銷售模式，通過重建銷售隊伍，變為自營推廣加代理商模式，且經銷商選擇全國或者區域大型商業為主，以便解決藥品流通問題和招標問題；之后建立政策研究與政府事務部門，強化各地的招投標工作，并和經銷商業協作以利潤分成的形式解決當地基藥招標，醫保招標等問題，同時，這只隊伍還承擔清欠應收賬款的重任。

接下來對企業的產品進行重新打造，一條產品線針對政策市場，一條產品線針對非政策市場，未來通過并購等手段從醫藥行業獲取足夠的資源來逐步完善這兩條產品線；另外，放棄自建研發體系，研發工作外包，專注做中藥制劑和化學仿制藥的生產和營銷，新產品引進主要依靠外包的研發體系和資源收購；同時在分析我國細分市場和疾病種類后，確定進入政策影響較小、利潤較高、市場規模較大的醫療衛生材料領域的企業戰略。

這樣，在我國商業格局即將轉變的情況下，制藥企業A提前了進行企業布局和市場布局。由于其未來的發展規劃利于與大型商業的合作機制，一些大型商業已經與其開始洽談合作開發產品和市場的工作。