委員會制：藥企決策模式創新

王豪

為什么采用委員會決策的模式？

當組織規模足夠龐大時，老板一人是否能夠承擔所有責任？

設置什么樣的委員會？

對哪些重大事項實行委員會決策？

決策模式越來越成為很多制藥企業的致命傷。

新版GMP和基藥招標政策實行以后，制藥企業的運營成本越來越高，特別是對規模較大的上市公司來說，動輒幾千萬、上億元的投資，稍有不慎便損失慘重。

這樣的例子并不少見。

和君咨詢服務過的一家制藥企業，2010年投資近億元新建了兩個車間，但至今未能投入生產，固定成本攤銷的壓力巨大；同是這家公司，曾投入4000多萬元搞新產品研發，但因為前期戰略不清、方向不明，研發中的新產品被市場部堅決反對，“流產”的可能性極大；為了發展壯大，該公司還實施過兩起過億元的并購，不想卻從此背上了沉重的包袱，負債累累的這兩家子公司很快又被低價甩賣。

問題到底出在哪里？我們分析認為，是這家公司的決策模式出了問題。像很多企業一樣，這家公司的重大決策事宜，基本都是由老板一人說了算。但老板的精力有限，大事小事壓在身上，難免考慮不周，決策失誤在所難免。老板也很無奈：“其他領導不能承擔起責任，事情都報到我這里來了，我現在每天累得很。”

顯然，要想扭轉這種狀況，只有改變決策模式，變一人決策為多人決策（委員會制）。而要改變決策模式，首先要改變老板的觀念，不過這涉及權力問題，是個非常敏感的事情。

一人決策VS多人決策：孰優孰劣？

企業老板一人決策，缺點如上所述，但這種模式既然這么盛行，自有其道理和優點——效率高。我們不否認“老板”的經驗、智慧和責任心，他就像一艘船的船長，關鍵時刻真能拯救危局。特殊情況下，一人決策是必要的。

但我們仍然認為，處于跨越式發展期的制藥企業，需要更多的專業人才參與決策。而且，通過民主集中、共商大計的方式，更能增加決策的權威性和執行力度。

委員會制的決策模式并不是我們的創新。比如斯隆執掌時的GE，公司的幾大業務分別設置執行委員會，委員3～5人，共同負責重大問題的決策；還有我們熟知的復星，以郭廣昌為首的5人決策團隊功不可沒，其中汪群斌是生物制藥方面的專家，他的意見對生物制藥企業的投資才具有決定意義，作為“大老板”的郭廣昌并不獨斷專行。

列舉這些例子，并不是為了證明委員會決策是最好的方式，但我們必須思考，為什么這些組織采用了委員會決策的模式？當組織規模足夠龐大時，老板一人是否能夠承擔所有責任？

2800多年前，召公、周公二相行政，號曰“共和”，天下遂大治。今日所謂“委員會決策”，也有點“共和”的意思，是一種值得嘗試的企業決策模式。

組織機構、職責權限&議事規則：“游戲”能否有效進行？

我們嘗試在一家制藥企業設置決策委員會，這是一項非常有挑戰性的工作。

首先，設置什么樣的委員會？對哪些重大事項實行委員會決策？我們建議在公司總部成立戰略經營委員會、財務預算委員會、人力資源委員會、質量生產委員會、市場營銷委員會，分別對相關的重大事項進行集體決策（至于何謂“重大事項”，需要決策層根據每個企業的情況進行具體界定）。之所以設置這樣5個委員會，主要是針對該公司的管理架構：管理層面重點是戰略、財務、人力資源三大領域，而業務層面無非是供、研、產、銷（供、產的重大事項歸質量生產委員會負責，研發的重大事項歸戰略經營委員會負責）。

另外，我們還有更深一層的考慮：按照公司法的要求，各上市公司董事會一般都設有戰略、薪酬與績效、財務、審計等專業委員會，但事實上大多數并未有效運行。既然這些專業委員會在國外證明是有效的，為什么我們不能用起來呢？我們的嘗試，就是把這幾個“表面文章”做實了——當然不是在董事會層面，而是在經營管理層面。

其次，委員會由哪些人組成？多少人合適？既然是針對重大事項的決策，委員們顯然必須來自企業高管層，比如人力資源委員會，其組成人員為董事長、總裁、人力資源總監、CFO、工會主席。當然也要考慮到，高管身份并不意味著專業權威，非高管的資深專業人士也應以合適的方式在委員會中發揮作用。因此如有必要，各委員會可以聘請專業中介機構為其決策提供咨詢意見；委員可讓相關業務、技術助手參加會議，助手不參與表決。

每個委員會的委員人數，我們建議為5～9人（均為奇數），這是決策團隊的最佳人數值——少于5人難以形成足夠的參考意見，超過9人則會失去效率，而且引發群體惰性，委員們不能負起各自的責任。

再次，決策方式是全體一致，還是多數票決制？這個需要根據各個公司的具體情況確定，比如復星就要求所有決策必須5人團隊一致功過，即使有不同意見，可采用反復的溝通和交流進行化解。我們采用常見的多數票決制，即1/2或2/3以上委員同意通過。

最后，如何確保委員們在決策時對信息有充分掌握，認真準備，避免盲目決策？我們的辦法是，各委員會召開正式會議之前，由秘書處組織相關人員召開預備會議，形成預備會議報告并發送給參會的委員會委員。

程序VS.效率：“老板意志”如何貫徹？

委員會決策制固然有其優勢，但其缺點也顯而易見：程序繁瑣，效率低。因此，在制度設計時，也應融入一定的靈活性。

由于目前中國制藥企業普遍缺乏優秀的高級管理人才，在很多情況下，“老板”的智慧和經驗還是非常值得依賴的。特別是當“委員會制”的決策模式沒有有效運行之前，“老板”的意見和建議仍應得到最大程度的重視。

我們的做法有這樣幾點：

第一、董事長或總裁任各委員會的主任，規定主任擁有兩票表決權。

第二、委員會主任可根據具體議題的不同，決定召開擴大會議，任命相關人員作為臨時委員。臨時委員具有和正式委員相同的權利。

第三、各委員會需要對較為專業或時間緊急的事項進行臨時決策時，委員會主任可根據具體議題的不同，擬定合適的參會委員名單，但參會委員總人數必須占全體委員半數以上。

第四、在不宜或不需召開全體會議的情況下，經主任委員同意，秘書處可以信函、傳真、電子郵件的方式向有關委員（全體委員的1/2以上）征詢對相關議案的書面意見，進行書面表決。

通過上述規定，“老板”（委員會主任）的權力得到了保障，“老板”的意圖也得到了一定程度的貫徹。

令我們感到高興的是，在咨詢實踐中，很多制藥企業的老板并不排斥“委員會制”，反倒是在他們的大力支持下，這種模式得到了的有效運行，充分展現了這些企業家偉大的胸襟和志向。