在濟寧，廣聯說你是品牌，你才是品牌

孟琴

“想進入濟寧城區市場的品牌藥企如果不和廣聯合作，就基本打不開市場?！必撠熆ㄋ帢I山東市場銷售的田鳳喜說。這家藥店以低價在當地聞名，卻自2003年起保持著平均每年新開9家門店的擴張步伐，它如何在低價與快速擴張之間取得平衡，令人甚是好奇。

從外界流傳的一個說法或能窺探一二。據說，廣聯的店員一直保持著較高的藥品推薦成功率，以至于在圈內有“在濟寧城區，廣聯說你是品牌，你才是品牌”的說法。

這乍一聽頗為夸張，但分析藥店當前生存環境和濟寧市場后，又并不意外。

首先，OTC難做已是當下品牌藥企的普遍共識：在電視廣告宣傳日漸式微的情況下，地面宣傳拉動越來越被重視。盡管2012年營收僅有1.3億元的廣聯，與國大、老百姓等大連鎖相比甚至不值一提，但這個銷售額已經占到濟寧城區市場6成的份額；另外廣聯在當地擁有107家門店，這意味著在濟寧市區幾乎每走6分鐘就能找到一家廣聯的藥店。其之于上游藥企的話語權可想而知。

其次，低價的策略以及密集的藥店布局所形成的品牌效應，加之濟寧作為三線城市，當地消費者對品牌的認知和忠誠度遠遠落后于經濟發達地區，這使得廣聯對于消費者有著不可替代的影響力。

這成為當前藥店生存的另一種生態。

低價立足

廣聯創始人王廣明的第一桶金源自向生化藥廠提供細胞色素C的藥品半成品生意，1992年轉行開起藥店，取名益民藥店。2002年初《藥品管理法》實施后，國家放開藥品零售政策，允許民間資本經營醫藥連鎖公司時，王已擁有18家門店，利好的政策下，他于2003年7月成立了濟寧廣聯醫藥連鎖公司。

但成立之初其首要面對的，是已占據大量市場的國有藥店。計劃經濟時代，國有批發公司便建立了自己的零售終端，擁有統一供貨、配送優勢外，其國有背景也讓消費者更加信賴。

毫無優勢下，民營連鎖如何立足？

在彼時品種同質化的情況下，讓利消費者是最樸素的商業模式。為了吸引客流，廣聯成立之初便大打低價牌，常年以低于出廠價的價格銷售近千種藥品，設立了1元、2元、3元特價區，開展各種低價促銷。直至今天，消費者想到廣聯的第一印象仍是價格便宜。

這其實正是平價藥房模式的商業邏輯，相較于原國有藥店25%-30%的銷售毛利，平價藥房一改藥品流通業的“廠家一各級批發代理一零售藥店”的多級流通模式，直接從廠家和大型批發商進貨，現款結賬，大幅縮減中間環節，只要保證10%的銷售毛利便能保證生存。

但是平價藥房讓渡的利潤必須要通過規模效益來彌補。因此成立一年內，廣聯在濟寧城區東、西、南、北、中連開五家200-1000平米的門店，同時還新建了批發公司以及近萬平米的物流倉庫，為實現規模效益奠定了堅實的基礎。

長期以低價策略搶占市場的廣聯也并非無往不利。2006年7月，山東滕州幸福人醫藥連鎖公司在濟寧城區開出第一個380平米藥品零售大賣場，這是其第14家門店，也是跨區域的第一家。幸福人依靠全國一體化采購的價格優勢，薄利多銷，咬住低價聞名的廣聯，大打平價戰。濟寧市零售藥店協會會長邵長龍回憶說：“當時兩家價格戰非常激烈。進價1元/瓶的阿司匹林，幸福人搞1毛錢/瓶的限量銷售來吸引顧客，廣聯被逼回擊，把價格壓到1毛錢2瓶。”

就是靠著這種殺價的魄力，使廣聯穩穩擠進濟寧藥品零售行業前三。

對這一段歷史，中國醫藥商業協會連鎖藥店分會曾有這樣的描述：2003年是醫藥零售市場競爭最激烈的一年，也是藥品零售連鎖企業發展最快的一年。伴隨這一輪的卡位大戰，濟寧市場幾乎成為全國范圍內零售藥價最低的市場，品牌連鎖和平價藥店飽和，像湖南老百姓、濟南漱玉平民等以平價起家的大型連鎖藥店，甚至因此均未能在濟寧立足。

深耕市區

2009年，新醫改帶來的基層醫療市場擴容讓久在城市搏殺的連鎖藥店柳暗花明。濟寧新華魯抗連鎖的母公司山東北藥魯抗也開始以托管鄉鎮衛生院的方式瞄準農村市場，并成立物流公司負責配送服務。迄今，濟寧新華魯抗農村市場占其總份額的60%。

一時間，“下沉布點”成為連鎖藥店擴張的一股潮流。但廣聯卻依然如故，執著于競爭激烈的市區紅海，并提出“6分鐘購藥圈”的布局，即在濟寧城區6分鐘內就能找到一家廣聯的藥店。而這一差異化戰略也最終成就了廣聯：從三分天下到占據城區市場60%以上份額。當《E藥經理人》詢問這一差異化策略的緣起時，廣聯總經理欒春香將其歸結為：廣聯堅持“發展一個成熟一個”，目標不是擴張，而是做精做強。

其實，廣聯的這一布局亦是基于2009年開始濟寧城市化進程的加快。最近幾年，新的居民社區在濟寧不斷涌現，作為社區周邊配套設施，很多新小區在業主入住之前，就已有藥店搶先布點?！?分鐘購藥圈”的構想使廣聯在這一輪新市場的搶占中獲勝，其2013年城區門店達107家，相當于其他兩個競爭對手在濟寧城區的門店數量之和。

不過，規模擴張終有邊界，在低價模式下如何增厚利潤依然是廣聯的核心課題。

事實上，低價產品限量促銷現在仍然是廣聯吸引客流的主要方式。但在靠低價立足市場后，廣聯亦在不斷調整經營策略，其一方面與上游的藥企形成穩定的合作關系，通過采取總經銷總代理模式壓低成本，另一方面又將目光鎖定在毛利較高的品牌企業的二線品種上，目前這已經成為其利潤的主要來源。

與此同時，圍繞“6分鐘購藥圈”的布局，廣聯又在社區服務上做起了文章。2010年，其將12家臨街藥店設為“環衛工人歇腳點”；2011年其與當地政府和銀行合作，在城區22家門店設立養老金代付點；2012年，其又在店內設立了體育彩票銷售點；2007-2011年問，廣聯各項公益捐贈總額近2000萬元。這些舉動在幫助企業樹立品牌形象的同時，也不斷增強著消費者的粘性。

但作為地方連鎖，隨著市區藥店數量漸趨飽和，廣聯仍然面臨著進一步發展的抉擇。在采訪中，廣聯沒有就此給出答案。中國醫藥物資協會連鎖藥店分會會長徐郁平認為，廣聯目前在濟寧當地經營得不錯，下一步其如果跨區域發展，困難較大，而如果選擇向濟寧市下轄縣鄉市場拓展，又無異于在競爭對手的優勢市場短兵相接。那么接下來，它會作何選擇？