HR工作：合適才是王道

李靜芝

“幾次敲開老板辦公室的門，想和他談談公司的HR工作，可是每次一個多小時聊下來，發現老板對HR工作也許并不了解”，一位剛從跨國藥企轉變職業軌跡進入本土制藥企業的HR總監直言。他說雖然薪酬超出預期，而且在完成3年的工作規劃后還會有豐厚獎勵，但不確定的是，同各種體系建設已經相當完備的跨國藥企不同，本土制藥企業的老板盡管已經意識到HR工作在實現公司戰略中重要意義，但具體到制定何種HR戰略，如何執行等問題，仍然處于探索階段。這是由《E藥經理人》主辦的第四屆人力資源發展論壇中，很多制藥企業的HR工作者提到的他們所面臨的共性問題。

把自己定位為“企業第一HR經理”的濟民可信執行總裁熊成，在這次論壇中坦言：“濟民可信這幾年的銷售業績可圈可點，可是說到HR工作，確實不盡人意。這幾年濟民可信換了幾任HR主管，企業也意識到它對企業發展的重要性”。

這也正是為什么聯邦制藥國際控股有限公司董事會主席蔡海山在其HR副總裁郭丹的力薦下，參加人力資源發展論壇的主要原因：“今天在這里主要是學習交流，看看業內的同行們是如何將HR工作融入到公司的企業戰略中去的”。

熟知產業，說服老板

企業老板對HR工作的重視是對于大多數制藥企業的HR來說現階段最慶幸的事情。但把HR工作作為企業未來戰略中的重要組成部分，而不僅僅停留在工資發放和處理勞務關系上，需要醫藥企業HR們與企業老板的良性互動。

復星醫藥監事會主席周文岳的經驗值得分享。他意識到現在很多的HR都在抱怨，企業老板不夠重視公司HR公司，而且在日常的工作中，很難和有機會和老板溝通交流公司HR工作的各種規劃和措施。對此，周文岳認為，作為一名企業HR首先要了解企業和企業所處產業，這樣HR工作才能從產業實際出發，與老板的交流也是同樣，“和老板溝通，首先要想到自己是否具備說服老板接受自己理念的能力，若是沒有，則明確該從哪些方面去彌補”。

這就涉及到HR管理者自身能力的問題。通過觀察可以發現，在醫藥產業中從事HR工作的人員，其來源大體可以分為兩類：一類是專業出身，從進入公司開始就從事HR工作至今，這其中的代表是復星醫藥的監事會主席周文岳；另一類是從業務口轉至HR的崗位上，對公司的經營、銷售方面比較熟悉，聯邦制藥的郭丹可以說是其中的代表。但總體來說，在醫藥產業中，第一類HR占據多數。

因此對于大多數的HR來說，提升自身能力的首要切入點就是要理解和了解醫藥產業的發展環境、運作特點，并將這種理解帶入到HR的實際操作中去。例如，若意識到中國醫藥產業的發展大勢集中在創新與整合，那么如何將這兩個關鍵詞量化，并且體現在公司高層、中層、基層員工的考核與激勵中，將會大大提升企業在創新與整合中的競爭力。

同時從事HR工作，需要明白一個非常重要的道理是“什么是可以為，而什么是不可以為的”，步長制藥李偉軍表示。眾所周知，醫藥產業是非常特殊的產業，這種特殊性可以從這次波及整個醫藥產業的GSK事件中窺見一斑，其HR負責人亦涉案。這可能是為什么長久以來制藥企業銷售部門的薪資考核，作為HR工作職責的很大一部分，是由單獨設立直接歸銷售部門管理的HR部門或行政部門來進行的原因所在。

在復星從事HR工作10年的周文岳的心得是，HR在工作之前考慮兩個問題：事情應該怎么做和事情可以怎么做。同時，他說，做HR在公司是個特殊的工種，當別人以為你很有權力時，要表現的沒有；當別人認為你沒有權力時，要表現出很有。

HR工作是否可以從別的企業的實踐操作中尋找到經驗，李偉軍認為“合適最重要，因為醫藥產業的老板的出身各不相同，有的是醫生、有的是軍人，這就需要HR工作者根據自身企業特定的文化背景制定適應企業發展的HR戰略”。一個常見的爭議是到底企業需要配備多少HR工作人員比較適合企業的發展，周文岳認為HR工作人員需要達到全體員工的1%～2%，復星醫藥就是按照此比例來招募HR工作者；而另外的一種觀點則認為，人員比例沒有定法，還是需要針對企業具體的發展階段與發展需要來確定HR工作人員的編制，這樣才能達到快速規劃、快速執行的目的。

方式對，方法對

但不管企業處在哪個層面，一個不變的標準是HR工作方向要明確，也就是說不管HR工作的形式如何變革，其結果必然指向公司業績的提升，必須能夠提升員工、管理層的積極性。

“平衡積分卡、人才素質模型、各種績效考核方式、各項培訓課程的配備等，都是工具，而工具如何用，要根據企業的實際衍生出靈活的方式來”。珍寶島藥業人力資源副總監吳野表示。

例如，一家處在快速發展中的制藥公司的HR管理者在這次人力資源發展論壇中說出了他所在企業面臨的困境：公司快速發展，HRI作不能與時俱進，人員短缺，各種管理考核方式都比較混亂，那么這時，其HR工作該如何開展？

一位專家給出的答案是：在這樣的情形下，HR不要過多干預，反而是一種比較好的方式。因為在企業快速且無有定數的發展過程中，HR工作執行不當，可能會影響到企業的發展速度，那么HR工作在哪個時間節點介入會比較合適呢？“當企業的這種快速發展趨于放緩或者停滯的時候，通過HR的各種考核、培訓、管理方式的介入，會達到遏制放緩趨勢，且繼續快速向前發展的目的”。

其實，這種情況不只體現在這一家企業。翰威特華北區人才組織咨詢首席顧問褚瀟通過觀察，發現了醫藥產業HR工作的一種現象，被戲稱為“褚三化”，即90%的企業高管戰略化，目標清晰明確；99%的中層苦旅化，忙忙碌碌；40%的基層游擊化。結果是企業快速發展，上層管理理念下不去，中基層資源上不去。怎么解決？褚瀟說，關鍵是管控意識的提升。

哈藥集團正在企業管控上發力。哈藥集團黨委副書記李大平表示哈藥集團發展到現階段，速度有所放緩，且各個子公司之間協同能力欠缺，這正是哈藥集團目前所進行的“大體系、大平臺、大服務”HR管控的初衷。

總體來說，醫藥企業的HR工作可以說“各有各法”，但一個必須承認的事實是處于不同階段的醫藥企業需要的HR工作方式大不相同，這同熊成的表述基本一致，他認為目前中國醫藥產業的HR工作可以分為三種情況：首先是對HR工作有懵懂認識，但沒有具體的方式，老板如何指揮就如何執行，指哪打哪；第二種是對HR工作稍有感悟，能夠通過HR的工作，改善企業經營管理中存在的一些問題；第三種是企業老板或HR管理者在不斷試錯中意識到，HR應該是企業的戰略問題，要同企業的未來發展戰略協同，共同為實現目標努力。但這里必備的一個前提是，企業的老板必須重視。