權力與財富，放手還是緊握

梁小菁

豐田汽車的信譽危機、國美的“黃陳之爭”，都與家族人才不濟、對職業經理人缺乏信任與制衡機制有關。要確保祖業延續，家族后代必須肩負起傳承創辦人無形資產的使命，而將企業在核心資產以外的管理權交由職業經理人執行。

在國內，雖然許多家族企業的企業家在站穩腳跟后都鼓勵子女進入企業見習，或引入職業經理人，卻往往難以放手讓這些接班人一搏天下。其實，企業家對于接班人有很大的顧慮：一方面，自己的子女可能沒有能力管理這個日漸龐大和復雜的企業，而且從長遠看，家族再大遲早也有無法提供人才、無法延續企業成長的一天；另一方面，聘用職業經理人，企業家又擔心他們不會珍惜與傳承企業的精神資產，重短期利益甚至掏空企業后“叛變”。

成也蕭何，敗也蕭何

豐田汽車創辦人豐田佐吉從紡織業起家，他與第二任妻子生下長子豐田喜一郎。擁有東京帝國大學機械工程學位的豐田喜一郎與父親將汽車業作為豐田事業的新方向，并于1936年建立了豐田的第一條汽車生產線。豐田汽車由此開始了家族成員、職業經理人輪流執掌的循環之路。

20世紀40年代末，豐田汽車經歷了一次經營危機。其車輛因為質量問題沒有銷路，這對以高周轉率為主要生存策略的豐田來說實在是一項災難，幸而最后獲得日本政府拯救，然而豐田家族卻一度喪失了公司控制權。后來，豐田英二（豐田佐吉之侄）替豐田家族挽回了一些控制權，并從1981年起再度執掌豐田汽車。其后，豐田汽車未受任何經濟不振的沖擊，其優秀的生產方式及經營手法也日益為大家所欣賞。到了90年代中期，由于當時豐田家族的后人還年輕，不足以接棒，所以不得不再次聘用職業經理人。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，職業經理人帶領豐田汽車走進了盛世，也正是他們將豐田推入谷底。由于重新聘用的職業經理人更注重短期利益，未能珍惜豐田一貫重視的產品質量——業務的急速擴張犧牲了產品的質量，終致豐田旗下8款自1999年后（湊巧是職業經理人管理時期的開始）生產的汽車因可能引致嚴重事故而被召回，豐田陷于質量信譽危機，“金字招牌”嚴重受損。

豐田危機凸顯了企業由不具有主要控股權的職業經理人掌控的風險。商業史上，家族無以為繼、依賴外來的職業經理人卻導致危機甚至企業分崩離析的例子不勝枚舉，巴林銀行（Barings Bank）便是其一。

巴林銀行是最早的現代銀行之一。巴林家族的歷史可追溯到15世紀的荷蘭，18世紀初以羊毛織造與貿易生意發跡。巴林家族第二代弗朗西斯·巴林創辦了巴林銀行。此后，通過犧牲子女愛情的政商聯姻、資助英法美等國戰爭開支、承銷戰爭債券等手段，巴林

家族如日中天，甚至富可敵國，獲得世界“第六大強權”的稱號。

不幸的是，其后代對家族事業喪失熱情。19世紀末，家族成員的行為不檢讓巴林銀行幾乎破產，幸得長期事業伙伴英國政府的援救。此后，巴林銀行越來越依賴非家族的管理人才，后來演變成專業人士通過被收養成為家族成員而參與經營管理；到了20世紀中期后，再演變為家族成員與非家族成員輪流成為核心決策者。1995年，由于風險交易員尼克·里森在高風險的衍生品上投資失敗，又利用客戶賬戶提高賭注希望改變命運卻一再失利，終致巴林銀行損失8.5億英鎊，叱咤250年的銀行由此破產，并以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。

職業經理人作亂甚而叛變的事件，在發達國家也時有發生。雖然西方的合約精神與法律制度對股東有較大的保障，但從“金融危機”和“歐債危機”中可以看出：即使在最發達的國家，有強大的法律后盾，也可能無法保障股東的利益，而與經理人的合約設計得再縝密也可能被操縱。

職業經理人難落地

把家族企業交由“親人”管理，還是交由“能人”管理。從邏輯上看，這似乎無需論證。結果顯而易見：職業經理人有能力、有才干，可以為企業帶來光明的前途，作為企業大股東，家族又能獲得最大化的收益，這無疑是一舉兩得。但事實上，選擇這一路徑的中國企業并不多，職業經理人與創辦家族之間能否取得“互信”，直接影響著職業經理人在家族企業中的生存。

曾有一項研究報告調查了珠三角與長三角地區500多家家族企業，其中有97%的企業創始人表示，“如果子女有興趣，會將企業傳承給下一代”，而“假如子女能力不足”，90%的被訪者選擇“依然將企業傳承給子女，但會為他們尋找一位老師”，只有不到7%的被訪者，選擇“交由職業經理人管理”。

可見，在中國的家族企業中，子承父業仍是主旋律，所謂“選能不選親”的經理人接班模式只是備選，這不僅緣于職業經理人市場剛剛起步，更緣于經理人與創始人彼此信任不足。

在歐美，空降職業經理人非常普遍，家族企業對于職業經理人的選擇范圍更大，獲得有能力管理者的概率也就更大。而國內職業經理人的生存環境遠不及歐美發達國家。

在歐美發達國家，由于市場體量大，市場信息公開，活躍著一大批職業經理人，并形成了一個相對健全的職業經理人市場，家族企業完全可以通過市場自由選擇來實現任人唯賢。由于經營權與所有權完全分開，所以也不用擔心職業經理人裁撤問題。但國內由于缺少職業經理人市場，也缺乏行之有效的權利界定方法，導致國內家族企業對職業經理人的選擇往往局限在一個狹小范圍內。其中一個辦法是內部培養。有統計顯示，現在活躍在上市家族企業的高級管理者中，85%都是企業內部升任，為企業服務往往都超過7年以上，更有半數以上的高管在企業創立1-2年就已經在該公司任職。

近年國內職業經理人與家族企業最大的矛盾分歧，莫過于國美的“黃陳之爭”?，F在來看，導致這場控制權大戰的根本原因，在于兩者對企業經營路徑的不同看法。黃光裕的一貫做法是向規模要效益；而陳曉則更注重當前效益，在此前提下，再謀求下一步擴張。兩者都希望獲得國美的實際控制權，從而實施自己的經營戰略。無論最初動因何在，陳曉所強調的 “國美根本不應該有姓氏”，對于國美這樣的家族企業而言，無疑是如鯁在喉，是決不能容忍的。

經理人“反水”案并非國美一宗，在中國改革開放的各個時期均有出現，蘭州黃河集團經理人謀變和創維集團營銷總經理陸強華率營銷隊伍集體出走，也是很好的例證。

黃河集團原是一家典型的家族企業，楊紀強為集團董事長及總經理，其四個兒子亦擔任公司要職。為了實現企業上市，楊紀強邀請王雁元擔任集團副總經理，并對其百般信賴。而王雁元加盟黃河集團不久，便于1997-1999年間不斷通過關聯交易，將集團資產轉移到自己的家族企業。最后，王雁元更攜帶公司的印章和文件離開黃河集團。1999年11月，王雁元因涉嫌經濟犯罪被蘭州警方拘捕調查，而楊氏家族卻已經元氣大傷。

1996年，陸強華受黃宏生之邀，加盟當時的民營企業深圳創維集團，出任創維集團董事副總經理兼銷售總經理。陸強華憑借自己的營銷經驗和業界人脈，拉動創維彩電銷售量快速上升，2000年創維集團年銷售額已達到43.4億元，進入當年彩電五強。但此時陸黃之間的矛盾已經激化。黃宏生認為陸強華的營銷模

式穩重有余而靈動不足，放話“不換思路就換人”。不久，陸強華被免職。陸強華帶領原創維150多名營銷精英加盟高路華，出任新組建的東菱電器集團總裁兼中國銷售總部總經理。陸強華的出走使創維集團陷入了危機。

繼承人該繼承什么

很多家族企業都遭遇過家族控股、管理上依賴職業經理人卻缺乏監督或化解與經理人利益沖突的配套機制，以致家族財富受損、企業經營陷入困境的情況。其實，職業經理人并不是現代企業模式的標志，要確保祖業得以延續，家族后代必須要肩負企業責任，而家族企業的核心價值觀等精神資產，是不能過度依賴職業經理人來傳承的。

“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念?！边@是白手起家并創立四季酒店集團的伊薩多爾·夏普（Isadore Sharp）在自傳里的一句話，它再清楚不過地說明了企業最重要、最核心資產的特性。這類無形的特殊資產，必須是創業者最親近、最信任的伙伴或子女才可部分傳承延續，進而發揚光大。因此，家族成員特別是“接班人”，最重要的使命絕非復制創辦人的決策，而是傳承其畢生積累的無形資產。他們應深切了解自己能力與家族庇蔭的區別，從而專注于傳承與發揚父輩的精神，并輔導職業經理人遵循這一價值觀，而非如父輩般事必躬親，或模仿父輩去管理、創業。

與此同時，企業在精神資產以外的傳承與管理，都可以交由職業經理人執行。一個可能的做法是，家族成員留任董事長一職，總經理則由職業經理人擔任。這樣，一來家族成員在董事會中能發揮監督的作用，二來企業的特殊資產亦能較有效地傳承下去。

企業長青的要務之一，是建立并執行家族與非家族人才選拔、培養、分工、競爭合作、升遷激勵與監督的制度。這項制度建設在企業創辦人任內就必須完成，否則企業在創辦人退休后會有很大的存續風險。創辦人應該在事業初成后及早開展制度化及標準化的管理，引進并授權給職業經理人；自己則做好幫助家族成員與非家族成員溝通理念、調解分歧的角色，并確實執行一套兼顧家族與非家族經理人的人事制度。全球零售巨頭沃爾瑪的成功便在于此。

沃爾瑪由山姆·沃爾頓（Sam Walton）于1962年創立，老沃爾頓花了畢生心血，建立了一個能不斷向前邁進的經營團隊。他花了12年爭取戴維·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，老沃爾頓一直只擔任董事長。1992年，老沃爾頓去世，沃爾瑪的董事長職位交給了其三兒子羅伯·沃爾頓，羅伯與其他家族成員沒有一人擔任企業經理人。后來，在沃爾瑪服務20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。這個由家族成員和職業經理人共同組成的經營團隊，秉承了上一代確立的“樸素、節儉、樂善好施”的企業文化，第二代的經商熱情并未減退，他們同并肩作戰多年的職業經理人們一起，締造了沃爾瑪在商場上無往不利的神話。

一項對中國香港、中國臺灣與新加坡的上市家族企業傳承的研究發現，有64%的企業選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會身兼董事長與總經理職務。另外，交棒者在退下來后仍出任董事的占了總數的25%，他們的退位年齡平均為70歲。這顯示出，華人家族企業的傳承方式仍十分傳統，家族傳承占了多數，并且其中絕大多數是長子繼承。

目前，許多家族企業對于授權職業經理人仍多有顧慮，這意味著企業未來的持續發展，將不斷面臨因人才缺失而產生的企業危機。