解密“特殊資產”

董乃鋒

如何打破“富不過三代”的魔咒，解讀家族企業的特殊資產，探究企業可以代際傳承、永續經營的“基因密碼”，需要理論界、企業界、管理咨詢界的共同推敲與探索。

能看到親手創辦的企業得以傳承，并實現永續經營，想必是所有家族企業家共同的夢想，也是他們最為頭痛的問題。無論是二代接班人，還是職業經理人，從創業者手中接過來的，絕非僅僅是廠房、設備、股權等有形資產。在創業過程中所積累形成的“特殊資產”，比如社會關系、在業內及公司內形成的威望和聲譽、創業者所秉持的企業精神與核心價值觀等，都不是通過簡單的“權力接力”就可以成功傳遞的。

伊萬·蘭茲伯格是較早研究家族企業傳承問題的組織心理學專家，他出身于家族企業，曾為超過150家的家族企業提供過管理咨詢服務。他以親歷者和學者的雙重角度，對全世界一萬多家家族企業進行代際傳承的調查發現：家族企業能成功傳到第二代的不超過30%，成功傳到第三代的不超過10%，而成功實現傳承的家族企業有個共同特點——他們都驚人地擁有“共同夢想”，這個共同夢想來自于家族基本的價值觀與渴望。

中國的現代民營企業還很年輕，剛剛開始遇到二代傳承的問題。因此，對中國的家族企業來說，無論是理論知識還是實踐經驗，都是傳承過程中不可回避的“短板”。如何打破“富不過三代”的魔咒，解讀家族企業的特殊資產，探究企業可以代際傳承、永續經營的“基因密碼”，需要理論界、企業界以及管理咨詢界人士的共同努力與不斷探索。

“越是有形的，越沒有用，無形的東西更重要。”關于家族企業傳承資產中，對于有形資產與無形資產哪個更重要的問題，家族企業的創辦者無一例外如是回答。但“無形”的資產究竟有哪些，卻是仁者見仁，智者見智。有的認為教育好子女如何做人、擔責、成事很重要；有的認為重要的是把企業打理好，構建良好的企業文化和可持續運營的組織模式，降低企業對創業者個人威望和能力的依賴，提高企業“自動運轉”的能力；有的則認為是父輩多年積淀的社會關系和人脈資源、全力打造的公司及個人品牌形象和社會影響力等，具有更高的無形價值和更大的傳承難度。這些特殊資產的載體，或者是承接人本身，或是存在于組織內部，或者存在于組織外部。

“家文化”——攢什么不如攢“德”

重慶首富、力帆集團尹明善的公子尹喜地，先后購買了三十多輛國外名貴跑車，買車的總開銷竟然高達五千多萬元。“尹喜地通常下午3點上班，4點就下班，”一位風投人士透露，“當時我們準備入股力帆集團，但在與其接觸過程中，發現企業存在著接班人問題后，最終選擇了放棄。”在中國，“老子掙錢、兒子揮霍”幾乎成了一種較為常見、頗令人唏噓和惋惜的常態。

由于創業艱辛，企業作為創業者的另一個“特殊

孩子”，幾乎耗盡了創業者的全部精力，因此創業者往往無暇顧及家庭，無暇教育子女。當在情感上感覺虧欠了孩子時，又會不自覺地選擇從物質方面給予孩子補償，比如幼時給他買貴重玩具，入學后送入貴族學校，長大后送到國外名校，畢業后進機關、國企，或直接進自己創辦的公司。從小衣食優越卻缺少親情關愛和教導的孩子，很容易成為“炫富族”，借此彌補心靈的空虛。“我買的不是名車，買的是寂寞！”尹喜地這句流傳甚廣的“名言”，印證了相當一部分“富二代”一擲千金背后的空虛與寂寥。

教導子女如何做人，對于每個家庭來講都是至關重要的大事，對于家族企業來講，更影響著一個家族的興衰，乃至一個企業的興亡。正如一位家族企業的“創一代”教導孩子“你生在這個家庭，可能比其他人幸運一些，但同時也承載了更多的責任”一樣，教育孩子不能單靠學校，更需要家長的言傳身教。可以說，能否營造良好的“家文化”，在很大程度上關系到家族企業傳承的成敗。對于家族企業來講，“家文化”中的重要一課，就是如何看待“財富與利益分配”的問題。這位企業家在子女小時候就常教導他們“有錢應當大家一起花”、“做人不妨傻一點兒”、“攢什么不如攢德”，大力支持孩子資助家境困難的同學，自己也對身陷經濟困境的親友慷慨援助。

臺塑大王王永慶一生簡樸，盡管坐擁億萬資產，卻從不奢靡，他對于吃的原則是“簡便”，每天早上，王永慶會享用并不豐盛的早餐：牛奶、咖啡和雞蛋。除了必要應酬外，王永慶很少去碰那些山珍海味，他最常吃的就是臺灣最普通的家常鹵肉飯。對于穿著，王永慶一直以“整潔”為原則，早上跑步穿的運動鞋，一穿就是好幾年；而一條運動時用的毛巾，他居然用了近三十年；他的座駕是一輛1988年產的凱迪拉克，二十年來從未換車。受他的影響，他的女兒王雪紅也非常節儉，所用記事本不到5元錢，常年開著一輛豐田佳美，直到成為臺灣首富。

傳承了一百二十多年的李錦記至今仍享譽全球，經歷了分分合合的家族傳承史，更加堅定了“家和萬事興”的家文化，李錦記的第三代掌門人李文達與第四代家庭成員達成了一個約定：子女不要結婚太晚，不準離婚，不準有婚外情。如果犯規，就要退出董事局。

企業家用自身言行、明文規定的“家憲”家規等，教導子女具備正確的人生觀、財富觀、婚戀觀，不僅有利于將孩子培養成負責任、明事理的合格接班人，還有助于減少子女之間關于財產分割造成的利益沖突和矛盾。

企業文化——打造組織傳承基因

“家文化”是家族內部奉行的價值理念，家族企業要做到代代承接，還需要將家文化內涵豐富、外延擴展，在企業內部塑造出良好的企業文化。這個企業文化的核心，就是組織要堅守的“共同夢想”。

“夢想”的價值在于對企業存在的意義、未來發展方向，以及發展過程應當秉持的核心價值觀等基本命題的回答與詮釋。比如：如何看待事業？企業的使命是什么（企業存在的價值）？企業的愿景是什么，將來要發展成為什么樣子（企業的未來）？如何看待企業與員工的關系，以及企業內部員工與員工的關系？如何看待客戶？為什么要強調客戶至上的服務文化

（客戶、企業、員工的關系）？厘清這些基本命題，統一企業、客戶、員工這三個利益相關方共同的訴求，明確企業“活著的價值和意義”，讓員工與企業同圓一個夢，才能真正構建起員工與企業共創共榮的事業共同體。

基于利益相關方思考，關注員工成長和持續為客戶創造價值，是很多民營企業家在多年創業歷程中總結出的發展規律，運用這些規律引領組織成長，顯然比依仗機會主義更靠譜，這個“規律”就是企業文化核心價值理念。李錦記近二十年來每年保持著25%的增速，從未有過虧損。從“家和萬事興”的家文化延伸出來的以“思利及人”為核心價值觀的企業文化，使李錦記具有強大的凝聚力和獨特的創造力。李錦記的創始人李錦裳早年在珠海南水開茶寮時，多有生活艱難的漁民賒賬，每到年底，總有一些賒出去的賬收不回來，李錦裳總是會燒掉所有的賬單。這個故事在家族和企業中廣為傳頌，成為“思利及人”的最佳詮釋，引領著李錦記在追求共贏的軌道上穩健前行。

組織模式——打造組織傳承的基石

德魯克說過：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著我們廉價人力成本時代的終結，企業的轉型、升級迫在眉睫，在從依靠資源消耗、憑借機會生存、從人口紅利獲得利潤空間轉向價值鏈上端的過程中，商業模式創新、組織管理模式創新顯得尤為重要。變革的時代遭遇交接班，既是一個重整山河的大好機會，也是一個充滿未知的巨大挑戰。

“模式”的力量確實是巨大的，影響也是深遠的，但也很容易被那些成天糾結于訂單、質量、成本等日常經營管理問題所困擾的老板們所忽視。我國農村實行“家庭聯產承包制”已有三十多年，極大地解放了農村生產力，調動了廣大農民的勞動積極性，創造了我國農業以占世界7%的耕地養活了占世界22%的人口的紀錄。“家庭聯產承包制”在中國已人人知曉，但最初的一段插曲卻鮮為人知：

1978年11月24日晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家低矮殘破的茅屋里擠滿了18位農民，他們正在召開關系全村命運的一次秘密會議。這次會議形成了一份不到百字的“包干保證書”，主要內容有三條：“一是分田到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果干部坐牢，社員保證把他們的小孩養活到18歲。”1979年10月，小崗村獲得大豐收，當年糧食總產量66噸，相當于全隊1966年到1970年5年糧食產量的總和。而這份開創了家庭聯產承包責任制先河的“生死狀”，現藏于中國國家博物館。

這種“先國家、后集體，剩下的歸自己”的承包模式，能夠最大限度地激發人員積極性，這在企業這種法人組織中也同樣適用。不同的是，企業業務比農業種植更為復雜，需要企業內部不同單元之間大量的配合與協作，簡單復制這種模式必會引起因承包人短期的逐利行為而導致管理混亂、協作不暢的問題，需要企業用統一的文化引領和科學的管控體系予以規范。稻盛和夫所創立的“阿米巴經營”模式，就是最大限度地縮小經營單位，運用精益管理會計核算，衡量出每個經營單位的“人均每小時收益”，這種經營模式在其經營哲

學——“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念引領下，努力追求“銷售額最大化、成本費用最小化”的經營效果，創造了兩家世界五百強企業，并在一年多的時間里幫助“日航”起死回生，締造了又一個商業神話。

優秀團隊——留什么不如留人才

在商海中打拼多年，能給后代留下什么？除了做人原則和經營理念之外，留什么也不如留下一支優秀的團隊——這恰恰是許多民營企業家另一個容易忽視的地方。有道是“一年種谷，十年樹木，百年樹人”，人才之于企業的重要性，自然無需贅言，把“以人為本”寫進企業文化的家族企業也不在少數，然而真正愿意把人才當做一項長期投資、從內心深處真切認同并堅持付諸實踐的并不多。

山東岱圣安裝公司（以下簡稱“岱圣安裝”），是一家專為石油、化工企業提供工程安裝服務的民營企業，由于這個行業流動作業、長期出差、工作條件艱苦，因此之前這類公司很少有高學歷人員。岱圣安裝在2003年創立之初，人員基本都是從一線一步步干起來的實干者，學歷水平普遍較低。創始人李總認識到企業要長期發展，必須打造一個素質可靠、技術過硬的團隊，才能在服務水平、技術實力上與中石化旗下的同行比肩并行，因此確立了“以人為本”的核心價值觀和“讓岱圣人富康樂業，為有志者搭建事業平臺”的企業使命。李總每年親自到高校參加校園招聘會，專門挑選來自農村、不怕吃苦的年輕人。把這些大學生招進來之后，李總深感責任重大，除了對他們進行有計劃的培養外，還發動老員工為大學生當起了紅娘，從介紹相親、促進雙方家長見面，到買房、結婚，李總視大學生為親生子女一樣為他們操心人生大事。如今，員工中大學生所占比例達45%，員工成家率90%，購房率85%，人員穩定率95%，并有十幾人走上了項目經理、處室長的管理崗位，當其他同行還在為人才發愁之際，岱圣安裝對于人才梯隊的儲備與建設早已基本完備。

人才梯隊的建設之所以在很多企業難以付諸實踐，很大一部分原因是企業在用人方面普遍存在“急功近利”的心態，總是希望從社會上引進富有經驗的“成手”，而不愿意自己花費心血和成本來培養。從忠誠度來講，空降的“成手”如同半路“領養”的孩子，這個孩子年齡越大、經歷越豐富，他必然越難和你這家人融合。況且“成手”正是各家企業、獵頭緊盯的群體，加之他們自恃身手不凡，因此，“成手”的好處是“拿來就用”，但弊端卻是“說走就走”。而從大學生開始一手培養的人才，如同自己養育的“親孩子”，從文化理念、工作風格方面更易形成認同感和歸屬感。

在這個充滿變化的時代，組織對于模式的創新和探索必須與時俱進。近幾年，隨著城市化進程的推進，農村勞動力向城鎮工業的轉移和農業機械化程度的提高，一種新型的“家庭農場”、“莊園農場”的經營模式開始呈現，實施三十多年的“家庭聯產承包制”在經濟大環境下正在悄然轉變。家族企業掌握著“模式創新”的自主權，但需要兩代人甚至三代人的共同努力，才會讓組織穩健地走在本行業的最前沿。

家族企業的代際傳承，不僅僅是一個家族內部的任務，還關系到企業所有成員的未來，以及員工背后的每個家庭、企業上下游合作伙伴的利益，甚至會影響到社會穩定和經濟發展。雖然在代際傳承的過程中充滿著各種不確定因素，但是成功傳承百年的家族企業也不乏存在。解密家族企業的“特殊資產”，有意識地將這些“特殊資產”凝煉成家族文化乃至企業文化，沉淀為家族企業可以傳承的“基因”，無疑對提高家族企業傳承的成功率大有益處。