何必“永不言退”

范博宏

相信很多“創一代”都曾考慮過“退出”家族企業經營的問題，但卻遲遲不愿著手準備，仍對子女能接下企業的擔子存有一線希望，但這些“創一代”又幾乎都不愿意輕言退出。

“退出”≠“失敗”

家族企業的“退出”，并不代表承認失敗。在歐洲，企業創辦者及其家族退出企業，是一項常見的經營決策。一項對近2500家企業的調查顯示，40%的企業所有者在不到5年的時間內退出企業，接近60%的所有者在10年內會退出企業。

對于創業10年以上、初有所成的企業家，如何預見企業未來的機會與局限，做發展與謝幕的兩手準備，并不是一件不體面的決策。蒙牛乳業創辦人牛根生的退出，便可作為參考。

蒙牛乳業曾經是家民營企業，2009年，中糧集團聯合厚樸基金，出資61億港元收購其20%的股權，成為公司第一大股東。此次收購前，牛根生通過個人、金牛乳業、銀牛乳業、老?；鸬某止?，和其他一致行動人合計控制公司28.36%的股份。交易完成后，其合計持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增發由4.4%被稀釋至3.96%。隨后，牛根生辭去董事長職務，轉任蒙牛乳業董事會主席。至此，牛根生讓出了蒙牛乳業的經營權。

在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的連續打擊后，蒙牛乳業面臨資金鏈的壓力，也體會到乳制品行業的激烈競爭和作為行業領頭企業的壓力。牛根生選擇將蒙牛的控制權轉移給實力雄厚的國企，降低了這兩方面的雙重壓力。退出蒙牛日常經營的牛根生并沒有退休，而是專注于運作一家新企業“現代牧業”，經營乳品行業的上游業務——原料奶。

“退出”的常見方式

企業家的“退出”通常有三種方式。第一種是退出企業的經營，但保留企業的所有權。這種方式適合已高度標準化、市場化的企業。由于不依賴家族的特殊投入，家族可退出經營層，改由非家族的職業經理人經營，但由于資金充足，家族仍可保留企業所有

權。若是資金不足以應對未來企業的發展需求，家族亦可在評估利弊后適量出售股份。

當今社會觀念已由保守轉變為多元，家庭子女減少，而且子女也越來越有機會發展自己的個性和愛好，對父輩經營的業務可能沒有興趣，或者沒有足夠的能力勝任經營管理。不少歐美家族企業在傳遞了兩三代之后，都逐漸退出了企業的管理層，只保留企業的所有權。例如，瑞典宜家（IKEA）的創始人英瓦爾·坎普拉德，雖然將資產分給三個兒子，但家族的第二代繼承人已經退出了企業的經營管理，轉而聘用職業經理人擔任首席執行官。

“退出”的第二種方式是釋放企業的所有權，但保留經營權。這種方式通常適用于家族對企業有重要且無可替代的投入（如聲譽或特殊技藝），但因企業未來發展前景廣闊，需要大量外部資金之時，企業家不需擔心喪失控制權，投資者也不需擔心企業掏空或濫用自己提供的資金。

在法制相對健全的社會，一些德高望重的家族可以在幾乎沒有企業股份的情況下長期經營企業。例如，日本的豐田汽車與萬字醬油。但在體制較不完善的新興市場，企業家的有效控制權很重要。即使家族釋股集資，也必須透過股權金字塔、雙重股權等股權設計，達成對企業的有效控制。這種退出準備的要點是，謹慎評估市場與體制的長期形勢，作好股權設置與管理，并積極保持家族對企業的貢獻，提升公司治理，贏得投資人信任，以降低集資成本。

第三種“退出”是人們都很熟悉的“出售企業”：既退出經營權，又退出所有權。這通常是因為企業家與家族對企業已無特殊貢獻或熱情，缺乏資金與人才去迎接未來的挑戰與發展，將企業出售成為最佳選擇。

國內市場已不乏此類案例。三笑集團的創辦人韓國平創造了曾在中國牙刷市場占有率第一的三笑牌牙刷。2000年，韓國平與高露潔合資成立高露潔三笑公司，到2003年11月，則把自己所持有的30%股權出讓，徹底退出了三笑集團。退出前，韓國平嘗試過像寶潔一樣延伸產品鏈，并且提升產品檔次，進軍城市，與高露潔等國際品牌一決高下。但是，家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業普遍面臨的瓶頸，限制了三笑的發展，他的努力沒有能夠扭轉三笑牙刷在市場競爭中逐漸衰微的趨勢。退出三笑品牌的決定，或許對于民族品牌是一個打擊，但是對于創辦家族甚至對社會財富的保持是正確的選擇。這種退出的準備要點是，及早作好標準化、職業化，引進戰略合作者，明晰企業產權，精簡組織結構與事業范圍。

企業家與家族是否應該退出企業、如何退出，取決于他們對企業無可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股權流失的路障有多少。企業中家族的特殊資產比重越小，家族越應退出經營。企業路障越多，企業家與家族越應出讓股權。

三步式“退出計劃 ”

有計劃地“退出”，不僅能夠保持企業的穩步成長，也能保有家族的財富。

退出計劃的第一步，是權衡繼承的路障及家族特殊資產，選擇適合的企業發展或退出路徑。

第二步是決定并執行適合的公司治理政策。無論選擇何種退出方式，都需要淡化企業家個人對企業的影響，謹慎引入職業經理人、戰略合作者、私募股權基金或風險投資基金（PE/VC），來幫助實現企業經營的標準化和專業化，使退出過程更為順利。PE/VC不僅在早期為企業提供資金支持，還能夠幫助企業順利進入公開資本市場，中國多家民企在美國上市，背后幾乎都有PE/VC的運作。在創業板上市的企業中，也有約75%有PE/VC的參與。

完成了第二步的過渡后，第三步是尋找適合的買家出售股權，或將經營權交給職業經理人。PE/VC不會成為企業長期的所有者，其財務投資者的性質，決定了他們投資民營企業的最終目標是出售股權以獲取利

潤，并進入下一個投資周期。因此，出售部分股權給PE/VC，離最終的退出還有一段距離。但是，引進PE/VC后的標準化過程，有助于第三步較為順利地實施。

“退出”后的家族資產管理

企業家及其家族退出部分或全部股權、將財富變現后做什么？家族成員平分家產、享受生活是一種選擇，但是，這種選擇不能保證財富的持續性，特別是在紙幣發行泛濫、貨幣迅速貶值的時期，以貨幣形式存在的財富，很大部分最終會被通貨膨脹逐漸蠶食。更多的家族選擇對財富進行積極的管理，私人銀行可以協助富有家族對財富進行管理，但是，如果家族同時還有維系家族成員的創業精神、聯合家族成員進行新的商業冒險等要求時，私人銀行就無法幫上忙了。

在西方，擁有超過1億美元以上資產的家族，很多會選擇建立家族辦公室（Family Office）。與私人銀行不同的是，家族辦公室跳出了純粹為個人或家庭理財的范式，面向家族永續經營。其服務范圍不僅包括解決財富管理的問題，還涵蓋其所衍生的家庭生活、人際關系等各個方面，為家族提供的服務包括資產與財富管理，會計、稅務、法律事務，財務和投資教育，慈善捐贈，家族產業繼承等在內的家族事務，幾乎可以稱為家族的管家。也有一些家族辦公室同時為資產規模稍小些的幾個家族服務。目前，世界范圍內有2000-3000家這樣的公司，主要分布在美國和西歐，其平均管理的資產規模為每個客戶3000萬-5000萬美元。在亞洲，為單個家族服務的家族辦公室數量較少，約有20-60個。通常，一個家族辦公室一年的運作費用為100萬美元。

企業家不愿“退出”，或許是因為他們已經把經營企業當做生命中的一部分，而非僅是謀生的方式，更不知道退休后能做什么。其實，企業家在困難面前這種“永不言退”的精神令人尊敬。在企業成長鋒頭的青年企業家是無需言退的，但是，商場中沒有永遠的成長，更沒有永遠的第一。預見未來強勁的競爭與路障，企業家除了不斷創新、尋找新商機、打造因應變化的組織與團隊，也必須及早做退出企業的第二手準備。