如何把勞務派遣“后備軍”打造成“尖兵”

束衛萍

現代管理大師彼得·德魯克曾說過：“企業只有一項真正的資源——人。”IBM公司的總裁湯瑪士·華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”由此可見人力資源對于企業戰略目標實現的重要性。

在人力資源開發中，勞務派遣用工模式，因其靈活性和低成本的顯著特點，一面世就受到各行各業的“追捧”。 據全國總工會調查數據顯示，2011年年末全國派遣勞動者總量就超過3700萬人。隨著“以人為本”、“人力資源戰略”等新的管理理念不斷提出，勞務派遣員工的職業生涯管理也變得日益突出。通過分析勞務派遣制員工各階段職業生涯發展需求，采取系統化的管理措施，幫助他們有目的地設計和建構自己的職業規劃，能夠將企業派遣員工的管理工作導入 “良性”的軌道。

勞務派遣“后備軍”重要性幾何

企業生產經營的重要力量。根據江蘇省統計局公布的數據顯示：截至2012年12月末，江蘇省勞務派遣機構共有1710家，其中專門從事勞務派遣的有421家，勞務中介兼營派遣的有1194家。勞動部門登記備案的派遣勞動者總人數為56.8萬人，有的行業如保安幾乎都是派遣員工。隨著勞務派遣用工模式的發展和被派遣員工總人數的不斷遞增，人員結構也發生了較大變化，所涉及的領域也從最早的簡單體力勞動擴展至服務、技術以及管理等職位，勞務派遣員工已成為企業的“后備軍”、“預備役”部隊，成為企業生產經營的重要力量。

推動企業改革的基本力量。企業內部變革，說到底，就是對企業全體員工的思想意識進行修正、進而轉變他們行為模式的一種變革。企業內部變革是在企業原有的運行機制、薪酬分配、人員結構及管理制度方面的改革，直接涉及企業現有人員的利益分配。派遣員工處于利益分配的最底層，又是各項改革措施最基本的操作者和執行者，他們的配合與否，將直接關系到企業改革的成敗。

發展前景多元化。2008年1月1日實施的《勞動合同法》和2013年7月1日即將實施的《勞動合同法修訂案》，都進一步對勞務派遣模式進行了嚴格限制，特別是修訂案中著重強調的“同工同酬”和“三性”規定，使得勞務派遣用工模式的優勢不再凸顯。同時，“集約化”、“學習型”、“創新型”等新的人力資源管理理念不斷提出，勞務派遣模式勢必成為一種過渡性的用工模式。用工企業必須高度重視勞務派遣用工階段的人員管理，才能搶占其職業生涯管理工作的“先機”。

“多措并舉”占領“陣地制高點”

派遣員工的職業生涯管理，是一項專業性、技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和企業各級管理者的重視和支持，就會造成員工無所適從、在企業無法形成凝聚力的局面。企業只有放足“料”、用好“火”，放下“身段”，和每一位員工包括派遣員工共同合作，才能共同創造輝煌。

強化企業發展目標對個人職業生涯的影響。派遣員工與派遣公司建立勞動關系，并在派遣公司接受基本的職業技能培訓和職業道德教育。用工企業與派遣公司在簽訂合作協議時，就應該明確企業的發展理念、核心價值觀以及未來的發展藍圖等等，委托派遣公司把這些理論融入到派遣員工的崗前培訓中，讓他們盡早對用工企業的長遠發展規劃有一個“先入為主”的印象。再利用多種方式進一步強化企業的發展目標對派遣員工的影響，如濃郁的企業文化、有力的考核激勵措施、黨政工團的組織吸引等，讓他們不斷加深對企業發展目標與自身發展的關系等問題的思考，自覺主動地把自身職業目標與企業長遠目標結合起來。

提供必要的職業生涯規劃工具與技術。派遣員工對自身職業生涯規劃的關鍵，是要解決“我是誰”的問題。派遣員工由于“三低”特性，很難利用現有的知識和工具認清自身的優勢和短板。企業各級管理者要有組織、有計劃地傳授和輔導他們借助各類評價、分析工具對自身進行正確的評估。企業人力資源管理部門要從專業的角度出發，認真分析每一位派遣員工的實際表現，對他們目前所處的事業階段、職業取向、個性特征、知識技能以及人格特性等方面做出客觀公正的評價，以此為依據進行有針對性的崗位安排和培訓，結合企業的發展規劃對他們的職業生涯進行有效的管理。在向派遣員工提供技術輔導時，應根據派遣員工各自的特點，以個人初步的職業生涯設想為基礎，認真分析和判斷，運用心理學、管理學等理論和方法，影響和引導他們向有利于企業和個人共同發展的目標靠近。

開展針對性培訓，挖掘派遣員工的潛力。“冰山理論”告訴我們，人所表現出來的能力只是浮出水面的冰山一角，更多的潛力是淹沒在水面以下的那部分，潛力一旦得到挖掘，將會釋放出巨大的能量，形成超強的能力。培訓是職業生涯管理過程中提升個人能力的重要手段，它不僅包括員工的個人能力，也包括企業的綜合競爭能力。派遣員工由于在企業發展過程中扮演著“后備軍”和“后勤補給”的角色，企業更應把對他們的培訓與職業發展目標緊密結合起來，不要讓其走進“偏食”或“過飽”的培訓陷阱，有針對性地開展職業道德、職業技能、職業規劃以及與個人發展通道相關的專項培訓，注重能力發揮與潛力開發相結合，把開發潛能作為提高派遣員工能力的關鍵手段。

建立多階梯的職業發展通道。隨著企業的發展，專業分工越來越細，員工的職業發展已不僅僅局限在起步的階梯上。派遣員工由于身份的不同，在企業的發展受到一定限制，但我們可以充分借鑒國內外優秀企業的成功案例，為他們設計出有針對性的縱向發展和橫向發展通道。

縱向發展通道以崗位職級的遞升為主線，突出崗位由低向高的縱向移動軌跡，例如“學員→骨干→班組長→主任→分廠領導”的職業生涯發展通道。

橫向發展通道以專業技能等級的發展為主線，強調技能上的不斷突破，例如“學員→初級工→中級工→高級工→技師”的職業發展通道。

當派遣員工在知識、技能等方面取得突破時，用工企業一定要為他們打開職業發展的晉升通道，接納認可他們，幫助他們盡快地成長，在滿足他們職業發展需要的同時，實現企業發展的目標。

職業生涯管理應系統化。職業生涯管理同其他管理措施一樣，需要系統化和不斷地改進、完善，才能發揮出應有的作用。員工需要隨時了解企業的發展戰略、發展目標、企業文化、人力資源供求狀況等各方面的信息，然后隨時做出反應，同樣，企業也需要了解員工的個性特征和需要，才能在對員工實施職業生涯管理時“有的放矢”，得到員工的認可。通過建立完善的派遣員工職業生涯管理系統，可以對他們的職業發展各個階段進行及時的跟蹤和反饋，系統化地做好引導和糾偏工作。

職業生涯管理應以績效促進為落腳點。企業對派遣員工實施職業生涯管理的根本目的，是為了促進企業的整體工作績效，因此對派遣員工職業生涯管理應以績效促進為落腳點。這種方式最明顯的區別就是使管理者和員工同時轉換了角色。管理者由過去的“監

督者”、“指令發布者”、“領導者”，變成了“幫助者”、“合作伙伴” 和“輔導員”，幫助和滿足派遣員工發展的需要，將績效促進和員工職業生涯發展規劃緊密聯系起來。另一方面，員工也不是績效管理中的“被監督者”、“被領導者”，應該逐步成為自己績效的主人。成功的職業生涯管理就是使每個員工都成為自己的績效管理專家，知道如何為自己設定績效目標，如何有效地實現自己的職業目標，并在目標實現的過程中不斷提高自我績效的提升能力。

派遣員工的自身建設不可忽視

職業生涯發展是指個人逐步實現其職業生涯目標，并不斷制定和實施新的目標的過程。在每一個人漫長的職業生涯中，盡管個人的具體情況、職業選擇、職業轉換等各有不同，但是職業生涯發展卻是每個人的共同追求，因此，派遣員工的自身建設非常重要。派遣員工因其自身的獨特性，更應把個人志向與社會需要有機地結合起來。通過科學認知的方法和手段，對自己的職業興趣、個性、能力等進行全面認識，清楚自己的優勢與專長、劣勢與不足；認真分析所從事職業具有的區域性、行業性、崗位性等特點，最重要的是要分析勞動力市場供需情況、薪酬水平、行業規范，并且主動學習和掌握必備的專業知識，形成合理的技能結構，著重培養自己的再就業能力，及時更新自己的技能結構，使自己能夠盡快地融入用工企業。

有人說：“企”字去掉“人”就成“止”了，可見人和企業之間的緊密聯系。現代企業倡導“以人為本”，重視企業和個人的共同發展，為實現這一目標，積極參與員工的職業生涯管理被很多現代企業當成一個有力的管理“武器”。派遣員工作為企業生存發展的重要組成部分，用工企業只有尊重他們、愛護他們，才有可能真正建立起企業與員工“共贏”的“戰略伙伴”關系。正如習近平主席為全國人民描繪的“中國夢”那樣，每一個人都有追求和實現自己夢想的權利，而我們所要做的，就是把派遣員工追求夢想的力量集中起來并充分發揮，成就企業發展更大的夢想！