東風日產：融合制勝

楊鋒磊

密碼：東風日產行動綱領 創新 愛“三無”

一進入位于花都的東風日產乘用車公司的辦公大樓，首先映入眼簾的就是滿墻的笑臉。這些由數千張東風日產員工笑臉照片組成的“笑臉墻”，向人們傳遞著這里快樂輕松的工作氛圍，也感染著每一位走進東風日產的人。

事實上，東風日產成立十年來的銷售業績已足以配得上這些笑臉。十年里，東風日產從2003年年銷6.5萬輛的“單薄身板”，迅速增長到2012年80萬輛、累計銷量超過400萬輛的“龐然大物”，并連續多年保持三倍于行業平均水平的增長速度。

如果就東風有限旗下的合資公司來講，東風日產更像是日產的合資企業，不但導入了豐富的日產產品，而且技術的輸入和日方的參與也是最多的?；ǘ脊S已經成為日產全球的標桿工廠，東風日產也成為日產的明星企業，在這里，日產的符號和印記更為明顯。不過，經過雙方文化的融合之后，東風日產逐漸形成了雙方融合的具有自己特色的文化，日產的理念也以另一種方式在中國落地。

合資陣痛

東風日產能成為合資公司的典范，并取得不俗的業績并非一帆風順，像眾多合資公司一樣，在成立之初依然經歷了融合的陣痛。

對于所有的合資公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的難題。在許多50：50股比的合資公司里，因中外雙方因溝通問題產生的矛盾與摩擦，往往會導致1+1<2的結果。由于之前國內的汽車合資公司內部，中外雙方的在文化上斗爭并不鮮見。因此，從東風日產成立之初就擔任負責營銷的副總經理任勇回憶說，在東風日產成立的時候資的時候，雙方就明確不能有斗爭文化，因為全球化背景下不能太民族性和狹隘性。

不過，后來問題還是出現了，因為即使沒有文化斗爭，還是會有利益、出發點、股東背景和經驗的差別，從而引發矛盾。

“不是我們想爭吵，是回避不了?！比斡抡f，東風日產前身風神汽車有限公司因藍鳥的優異表現，合資前銷量曾達6.5萬輛，但合資企業成立后，即便推出了新陽光和新天籟，增加了兩個重量級車型，但因為市場形勢變化很快，2004年銷量只有6.1萬輛，還停產了2個月。

事實上，剛剛建立的東風日產是以日產一方管理為主導，總經理及下屬市場、生產、產品研發、物流四大核心部分的總部長均為日產強勢派駐。在此情況下，合資雙方出現了利益沖突、資源錯配、策略僵化、信息不暢等問題，導致銷量下降。當東風日產遭遇低谷時，“日產方式”也受到了前所未有的挑戰。這一挑戰促使日產一方警醒，他們開始意識到，日產依據的是日本北美這樣的超穩定市場來做決策，而中國汽車市場變化很快，這就導致之前以日方主導的決策滯后。因此，在嚴格執行日產全球精確的管理方式的同時，對市場的本土化迅速反應策略不能或缺，而這正是中方的強項。

為此，合資雙方開始坐下來仔細研究。東風日產啟動了對中日員工的大調查，把最細節的沖突歸納了200多個問題，然后不斷召開內部會議，針對這些問題提出改進方案。后來，經過一年的努力，《東風日產行動綱領》應運而生。

一個綱領定乾坤

2013年4月9日，東風日產市場銷售總部長木俁秀樹辦公室里堆滿了各種各樣的小禮品，他的任期即將到期，不日將啟程回到日本。

“當你有不確定的時候，相信你的中方伙伴?！痹诹艚o繼任者的話語中，木俁秀樹如是寫到——而這句話，正是上一任總部長余村健一郎留給他的。

這樣的信任，來源于一個綱領性文件的力量——《東風日產行動綱領》。正是這個制定于2004年的“企業基本法”，讓東風日產中日雙方歷任的管理者們，都能夠站在合資公司的角度和衷共濟，融洽共事。

東風日產經營管理總部總部長栗原憲二自今年4月1日才來到東風日產工作，他對東風日產的這種文化感同身受，“我來中國之前，大家都說東風日產的成長速度很快，是日產汽車相關的公司里面業績很好的企業，那時我很想知道秘訣到底何在。來到這里之后我感受到的最大特點是：我們把中日雙方的各自優勢發揮得特別出色，日方員工特別細致、中方員工工作和思維速度很快?！?/p>

實際上，東風日產的《行動綱領》就是這樣一個結合了合資雙方優勢的“基本法”，既體現了中方團隊“老二汽”的務實精神，也融入了日產全球理性思考的優良傳統。它明確了東風日產的公司愿景、使命、核心價值觀和各個領域“贏”的方法論，形成了中日雙方、上下級之間、跨團隊跨部門的共同價值觀，真正實現了“一個團隊、一個信念、一種聲音”的高度團結，從根本上促成了中日合資方的優勢互補。

“東風日產從合資走到合心，《行動綱領》我是比較贊賞的。企業文化的結晶是競爭力，企業文化只有來源于企業、發展于企業，才能真正起到作用，否則是吹的文化。每個企業都要有自己的文化，創造出自己的特色?！币晃粐Y委的相關負責人在參觀東風日產時，對這一創舉不吝贊美之詞。

東風日產市場銷售總部副總部長楊嵩告訴《汽車觀察》雜志記者，“和我類似職位的另一個車企的同行曾跟我說，每天有40%的時間是在和外方溝通甚至吵架。但是我們呢？每天99%的時間都在業務上，很少需要花時間在協調日方領導和員工，這個我理解是東風日產的核心競爭力，應該是合資企業做得最好的?！?/p>

東風日產總經理松元史明告訴記者，消滅日益滋生的“大企業病”和“官僚主義”，東風日產每年都會舉行高管論壇，在公司的層面進行各方面、跨領域的研討。此外，在日常運營管理中組成CFT（跨職能部門的合作小組）。通過這個小組，集合各部門的人才，解決公司的問題。讓員工可以突破部門和所屬關系的限制，而且也得到了很好的反應。

做“創新的瘋子”

可以不夸張地說，東風日產的誕生就是一次大膽創新的成果。也正因如此，創新對于其他企業來說可能只是工具，而對東風日產來說則是深入骨髓的。

在外界看來，最能體現東風日產“瘋狂”創新的，無疑在市場營銷領域。面對變化迅速的市場，東風日產做出了許多外界看起來比較“瘋狂”的創新手段。

2008年，當行業還在為渠道下沉帶來的利與弊爭論不休的時候，東風日產已經開始把全國劃分為十個大區，推進區域差異化的營銷策略。2012年，東風日產在此基礎上再度大刀闊斧地改革，把全國劃分為東南西北四大區域，成立地區營銷部。為了不讓地區營銷部僅僅成為總部和區域之間的聯絡站，東風日產還大膽地把各種管理權、決策權和財權下放，讓地區營銷部成為可以獨立作戰的“集團軍”。

作為東風日產南區營銷部的負責人，洪浩對企業這一大膽創新之舉深有感觸：“我們做一個大型媒體、顧客試駕活動，在以前光是走審批流程就要超過1個月；現在從立項到執行只需要15天，效率提高100%?！?/p>

楊嵩表示，區域營銷部確立一年多以來，東風日產營銷的決策靠前了，效率明顯提升，各個職能在地區總部完全匯集，實現了一個聲音一個行動來對經銷商和媒體，所以在職能線方面就可以有效統合起來。

除此之外，東風日產在任用人才方面的創新也為人所樂道?！盁o東風背景、無日產背景、無汽車行業背景”的“三無”人員受到歡迎，主管市場銷售的楊嵩、主管數字營銷的郭偉等人，這些來自IT、家電甚至快消行業的精英在企業經營管理工作中扮演著越來越重要的角色。當然，這些“三無”人員為東風日產帶來的新思想無疑成就了“創新瘋子”的涌現。

然而，僅僅是“三無”還不能滿足東風日產快速發展的動力需求。憑借“內育外引”創新人才戰略，東風日產不斷完善招聘流程和標準，建立適合東風日產的勝任力模型及人才評價體系。針對高級人才，東風日產開展了“海豚PRA育才計劃”，制定了金字塔梯隊的架構規劃，主要分為塔尖人才、骨干人才、基盤人才三個層級，打造一支由技術領軍人才、高技能現場改善人才和富有領導力人才組成的關鍵人才團隊；針對應屆畢業生，東風日產制定了綠色成長計劃，由資深員工擔任導師，使應屆生盡快實現從學生到社會人和企業人的轉變。“東風日產的內部培訓例如企業大學，我們正在緊鑼密鼓的建設當中。”東風日產經營管理總部副總部長李軍說。

作為一個有著近2萬名員工的企業領導，任勇最讓人驚訝的，是他對員工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基層員工的名字。在他看來，員工可以直接與高層交流，高層要隨時傾聽底層的聲音，才能做“有人氣”的管理。事實也是如此：通過扁平化的創新組織架構，東風日產從一般科員到總經理之間不超過五級。這正是東風日產能一直保持讓業界矚目的市場反應速度、高水平的決策能力和高效率的執行效率的根本原因。

根據“東風日產2011-2015年新中期事業計劃”，東風日產計劃到2015年銷量將超過130萬輛；市場占有率進入前三位；在產品研發、網絡建設、品質保證、水平事業等方面達成國內領先水平。

對此，任勇表示，東風日產一直強調的“領先半步”已經融入血液，東風日產現在的目標是根植本土的國際化公司，不是只看在中國做到前三，也關注未來能夠為汽車產業做什么。