東風商用車軟實力

楊鋒磊

密碼：DCPW（東風商用車生產方式）

與東風日產乘用車公司不同，雖然同屬于東風有限的子公司，但在位于十堰的東風商用車公司，既沒有日產的產品，也沒有派駐的日產方人員，這里似乎與日產無關。

但實際上，如果同這里的員工聊天你會發現，這個公司的每個環節，從研發、生產、制造到營銷，已或多或少都有著日產的影子。

可以說，合資十年來，在東風商用車公司，日產的存在已作為一種基因滲入骨髓，它是以DCPW（東風商用車生產方式）的形式存在著，而DCPW正是融合了日產的生產方式和管理理念之后才誕生的。

如果把2003年與日產的合資作為東風商用車的一個起點的話，那么十年來，作為東風公司事業根基的東風商用車已基本完成了合資的第一階段，并獲得了不俗的業績：連續9年位居中重卡行業第一。

接下來，由于東風與沃爾沃合作的需要，東風商用車也將進入自己合資的第二階段。

這意味著，十年之后，就東風商用車而言，東風有限將完成自己的使命，把一個經歷了“融合、學習、創新、超越”階段之后生氣勃勃的東風商用車公司歸還給其母公司東風。

通過導入日產的生產方式和管理理念，開發出適合中國市場的過硬產品，正是東風商用車合資后軟實力的體現。

適應之路

2003年7月8日，在原東風載重車公司的基礎上，東風汽車有限公司整合東風汽車公司原有的東風柳州汽車有限公司、東風杭州汽車有限公司、東風新疆汽車有限公司、深圳東風汽車有限公司等新生力量，創立了東風商用車公司，開啟了東風商用車嶄新的征途。

當然，就商用車而言，日產并沒有什么有競爭力的產品拿到中國來，有可能費力不討好。因此開始在東風商用車公司嘗試引入日產生產方式（NPW），同時，開始了一系列全方位的變革，成立或合并了很多部門，新成立的部門包括商品規劃部、供應鏈管理部、質量保證部、QCD（質量、成本、交貨期）改善部等等。 同時， 一批批東風的干部被派往日本進行培訓，很多日產的專家來到東風審核各個改善活動，包括質量改善活動，使得現場的管理水平和工廠的QDC顯著改善。

實際上，只要是有文化碰撞的地方都會有產生矛盾。如同東風日產乘用車公司一樣，在東風商用車學習日產的理念和方法時也會出現不適應的地方。例如日產的管理方式和文化及思維方式與東風過去的模式存在很大差異，表現在：日產的領導和專家比較注重基于數據的決策，這些數據包括生產、銷售、經營、財務等方面的基礎性數據，而東風則認為，自己是基于長期的市場積累、注重宏觀的、定性的決策，根據以往在很多實踐基礎上的感覺和經驗，即使在沒有數據的情況下，中方做出的判斷也不一定不正確。

如此一來，東風商用車在做經營的判斷時，由于過去東風的數據積累不充分從而拿不出數據來說服日方，而日產的專家對中國的市場不是特別了解，又不能做出判斷，雙方一度處于僵持狀態，也失去了贏得市場的最佳決策機會。后來，通過雙方的磨合，東風商用車的員工改變了看法，認為靠數據分析來決策初期盡管在一定程度上影響了決策的速度和效率，但非常科學，后來，他們做到了能夠比較自覺地使用數據來進行科學的分析和決策。而日產方面隨著對中國市場的了解，也越來越理解東風的想法，從中國國情出發，不再像以前那樣嚴格堅持自己的理念。

如今，當再談起這些時，制造總部QCD改善部部長胡晨光已經將日方的理念潛移默化：“談到這十年的變化，應該是公司管理的精細化，我們進行數據化管理，而以前更多是從定性或者是一些概念性的管理，但是合資之后，不管是安排工作還是檢查工作，我們都是非常簡潔，通過數據來進行解說。”

DCPW——融合的結晶

在解決了文化融合的問題后，日產的一系列先進的管理理念和管理工具如QCT改善、KPI績效考核、CMS資金集中管理、SAP系統、CFT跨職能小組、CCT跨公司小組等引入東風商用車公司。

這其實正是東風商用車引入的日產生產方式（NPW）的精髓。后來，經過消化吸收，東風商用車推出了自己的一套厚達100多頁的生產方式——DCPW。這是基于全價值鏈的準時化，而不僅僅是制造過程，它包括制造成本、產品質量、應對客戶的速度。DCPW也是東風在引入日產的管理模式NCPW一年后，創建出的一個適合于中國市場、商用車業務環境，適應東風的，能被東風消化吸收的生產方式。

東風商用車公司制造總部制造技術部蔡之元說：“十年來，在新商品的準備方面，我們建立并完善了工作流程，不斷縮短新商品的導入周期，同時生產準備的數據管理系統的建立和運行，極大的提升了公司的制造效率和水平，這個項目也獲得了汽車行業的科技進步的二等獎，是公司的技術進步的重要標志之一。”

如今，在東風商用車十堰基地所有的工廠中，DCPW的核心QCD改善已經成為了一種習慣，這種習慣保證產品的質量品質。

無疑，DCPW所帶來的新變化是明顯的。全國勞模、東風商用車公司總裝配廠班長楊國華也深有體會。楊的工作調整車輛，整個車生產線下來以后，通過不接受、不制造、不流出的這些活動，由于之前對零部件的進貨檢驗、檢查嚴格把關，然后整車裝配下來，零部件的功能齊全、性能可靠，不需要進行二次反修或者反工，提高了他們的工作效率，縮短了生產周期，也減輕了員工的勞動強度，交付的速度也是越來越快。

楊國華舉例說：“以前用戶在購買我們的東風汽車的時候，從提出需求的計劃一直到他要提到車，這個周期是非常長，有的時候是20多天，甚至要等上一個月的時間才能提到車，有的還要到銷售部去排隊，我記得以前很多用戶都在銷售部門口搶車，現在不需要了，最多一周時間就可以提車。而且只需要到當地的經銷點去購買就可以提到我們的車了。”

實際上，從開發東風新一代重卡產品天龍開始，東風商用車就開始按照日產的生產方式進行。正是利用了國際化的產品開發流程，東風商用車公司成功開發了東風天龍重卡平臺。在天龍的開發中，東風商用車引進了日產的CVE（首席車輛工程師）模式，東風商用車技術中心先行開發部部長章應雄成為東風有限成立第一個中方CVE。CVE是整個項目的負責人，職責是要把研發中所有出現或者可能出現的問題匯總，找到可以解決問題的相關部門制定出解決方案，并監督問題的解決。章把CVE比喻成一個裁縫，相關的部門和人員是珍珠，CVE通過穿針引線，將它們鏈接到統一的工作進程和目標當中，最終按照設計師的要求縫合成一件珍珠衫。

2007年，隨著東風商用車公司的戰略性產品東風天龍開始進入市場銷售，東風商用車公司也開始在營銷層面進行轉型。東風商用車的銷售團隊創新營銷思路，通過生產、研發、營銷構成的“鐵三角”模式，從一個普通的銷售團隊轉變為營銷的“特種部隊”，初步建立了戰略經銷商體系，從而以客戶價值和客戶滿意為核心，構建了“東風商用車銷售模式（DCSW）”，尤其在中重卡市場上所向披靡。

走向新高度

東風商用車公司黨委副書記秦捷把合資10年來有關東風商用車公司的關鍵詞總結為：融合、學習、創新、超越。即文化、理念、思維方式的融合，學習日產的理念，作為工作的指導，并創新、滲透于各個領域，很多工作方式和管理工具不斷的創新，最終超越了自我。

東風商用車公司總經理黃剛認為，“如果不是東風有40多年的品牌沉淀，日產的方法我們不會那么快就能吸收和消化，如果沒有好的技術積累，導入的產品也不會成功，如果沒有文化的積累，包容的文化和學習力，在面對市場挫折時就不能很好地在內部進行反思做出調整，創造新的業績。這對東風來說也是寶貴的財富。”

黃剛認為，合資十年來，東風商用車取得了長足的進步，這得益于合作的項目帶來了有利條件，比如導入了先進的管理工具使東風商用車的基礎管理能力得到了很大提升。無論是在財務方面導入了SAP精細化的管理，還有采購方面的供應商管理，這些都帶來了很大的幫助。盡管日產并沒有商用車的技術，但是管理的理念和工具都是相通的，東風商用車吸收日產的管理經驗，吸收了日產的精華，用到具體的實踐，這帶來了很大的幫助及管理的提升。

此外，東風商用車所得到幫助在于資金支持方面，黃剛說：“在過去的10年時間，東風商用車是經歷了一個轉型時期，中國的卡車市場，重型卡車的快速增長的這一個時期。東風有一個產品結構調整，產品升級換代的過程，所以也有一個非常艱難的升級期，在東風有限框架下，比較順利地完成了這樣一個時期。但是東風有限的管理層，以及東風有限的整體財務集中管控，包括現金流的整體管控，都有一個很大的幫助，使我們實現了比較平穩的發展。”

如今，東風商用車將與沃爾沃進行合資，而十年來其自身通過學習提高和發展壯大的能力也必將對東風商用車公司進入合資2.0時代大有裨益。