鄭州日產：三元文化資源共享

楊鋒磊

密碼：資源共享 雙品牌

在東風有限旗下的公司中，鄭州日產是一個非常特殊的企業，命運可謂充滿波折。

雖然自1993年就已成立，是日產在中國的第一個合資公司，但實際上由于日產占股很少，因此鄭州日產似乎一直游離于日產體系之外，在成立后的十五年間，股權經歷了四次重組，直到2007年納入東風有限體系。

在這個公司中，又與東風日產乘用車、東風商用車公司和東風股份不同，重組后的鄭州日產需要面對的是三元文化，即日產、東風和鄭州日產三家企業的文化融合。

當然，在納入東風的大自主戰略之后，目前的合作形式對于之前經歷了太多波折的鄭州日產而言，無論怎樣，都會有股東方的支持，加上在體系內部的資源共享，雙品牌的發展戰略和以“東風風度”品牌納入東風自主體系的戰略都會讓鄭州日產的前景可期。

艱難重組之路

回憶鄭州日產的過去，鄭州日產總經理郭振甫表情嚴肅。5月14日，在鄭州日產辦公大樓里接受媒體采訪時表示，2001年，他曾在一次講話中說：“任何抱怨和哀嘆都不如直接行動”。而這是他針對當時鄭州日產內部日益蔓延的抱怨情緒而發出的警告。鄭州日產可謂命運多舛。1993年，由日產汽車公司（占股5%）、中信集團（占股10%）、鄭州輕汽（占股35%）、泰國三友（25%）、工行河南分行（占股25%）共同組建了鄭州日產汽車有限公司，但直到1996年3月才獲得國家正式批準，這可作為鄭州日產發展的第一個階段。在此期間的1996年，鄭州日產開始生產第一款合資產品D21，到1999年又推出了D22。

2001年，泰國三友和工行河南分行從鄭州日產撤資，日產的股比增至30%。這時候股權的變動讓一些人的心理產生波動，郭振甫也就是在這時針對這種情緒發出了警示，他覺得哀怨和哀嘆，沒有更多的價值和意義，不如面對現實。

郭振甫回憶，直到重組后的2002年，鄭州日產的合資企業的資本金才完整到位，情況有所改觀。

鄭州日產市場部部長郭紅軍告訴《汽車觀察》雜志記者，他感覺公司的在2003年以前確實是一個自我的救命階段，一直在生死邊緣徘徊。隨著2003年帕拉丁的上市，至少在2003年、2004年，整個公司的收益狀況以及企業文化有了一個很大的提升。

然而，鄭州日產的重組還在繼續，2004年，中信集團退出，東風股份介入，占比達到51%，處于控股地位，自此鄭州日產被納入了東風體系。直到2007年底，隨著鄭州輕汽的退出，鄭州日產只剩下東風和日產兩大股東，并且采用了50：50的合資公司股比方式。

自此鄭州日產的股權關系終于理清，步入了新的發展階段。

就是在這一次的股權重組中，鄭州日產經歷了很多波折，同時由于股權關系復雜和大環境的影響，例如亞洲金融危機等，也導致鄭州日產錯過了很多發展的機會。用他們內部帶著苦笑的一句話叫“臥薪嘗膽”。

遲到的共融共享

事實上，盡管鄭州日產是日產在中國最早的合資公司，但由于上述原因，日產的生產和管理理念并沒有很好地導入，直到中村公泰就任東風有限總裁后才開始大力推動，經過幾年來的推動，取得了一定成效。

鄭州日產內部，文化的融合一直都在進行。被派駐鄭州管理鄭州日產事務的東風有限副總裁真鍋雅文在5月14日的采訪中表示，鄭州日產的中日雙方的融合，現在各方面做得比較徹底，比如說現在我們的東風品牌的開發，所有的日方人員都是要參與，日產品牌的開發是中日雙方作為一個團隊來開展相應的工作。

真鍋雅文介紹說，目前不管是東風品牌還是日產品牌，都在同樣的生產線上進行生產。不管是針對經銷商還是消費者，大家都是從“滿足各個階層的消費者的需求”出發的角度去做。“我們現在這些標準與東風日產所使用的是同樣的標準。”真鍋雅文說。

當然，在日常的工作中，雙方肯定有一些爭議和爭論，每到這個時候大家都能夠坐到一起，把自己的意見充分地表達出來，而不是一味地去爭論，最終能夠尋求得到一個解決辦法，形成統一的價值觀和認識。

郭紅軍也深有感觸：“對于我們這些一步一步走來的鄭州日產老員工來說，每次的調整內心肯定是有掙扎的，也有互相協調的過程。走到現在，鄭州日產可以說在現在所有的汽車廠里面文化最復雜也最和諧的，我們提出的‘相信、相伴、成就和‘48字方針是經過多方的努力達成的，我們也一步一步走向卓越。”

此外，在2007年之后，背靠兩大股東的鄭州日產也煥發新的活力。郭振甫告訴記者，東風有限在管理的流程方面和資金方面都給予鄭州日產很大的支持。“應該說鄭州日產這幾年的發展還是得益于資源的共享，因為汽車的規模很多程度上就體現在資源的共享上，比如動力總成，這就是非常大程度的一種共享。如果不是這種平臺，未來第一位要面對的就是成本競爭，目前我們的成本我認為遠遠低于很多自主品牌。”郭振甫說。

事實上說到資源共享，在東風有限的調配下，目前鄭州日產已經在幫東風日產代工生產部分車型，這對于鄭州日產而言雖是暫時的，但也充分發揮了在大集團內資源共享并獲益的優勢。

雙品牌戰略

2004年，鄭州日產被確定為“日產在全球的輕型商用車（LCV）基地”。在東風有限中，鄭州日產作為五大生產基地之一，得到了來自技術資金的雙重支持。

在郭振甫看來，雙品牌戰略的實施是合資企業發展良性互動的推手，借助雙品牌戰略激活了創新能力，即利用日產的技術平臺，開發出東風品牌的系列車型，并建立制造、銷售、研發一體化的營運體系。

他們的愿景是有效利用東風的成本和速度，強化日產的品質、技術和車型平臺，保持“PICKUP、CDV”的領先者地位，積極創造SUV、MPV的市場優勢。

在雙品牌的規劃中，NISSAN品牌要成為日產全球LCV重要的研發和生產基地，向全球輸出產品及零部件；東風品牌則為東風品牌在民族自主品牌中保持領先優勢提供有力支撐。

實際上鄭州日產探討雙品牌戰略早在2001年前后就已經開始。之所以要實行雙品牌戰略，郭振甫給出了三個理由：第一，用戶的需求發展是分層次的，尤其是發展中國家用戶的需求會更加分層次。分層次需求最好的方式是用分品牌的商品來滿足，這是符合市場經濟基本的規律的。第二，非常有助于現有已經形成的資源優勢的發揮，這包括了已經形成的平臺的優勢，已經投入的資源優勢的最大程度的發揮。第三，非常有助于產品的消化——吸收——再創造。事實上，這既是消化——吸收——再創造的一個實踐的過程，也是沉淀的過程。

郭振甫告訴記者：“某種程度上我們的雙品牌帶有一定的理論依據，當時最終獲得日產批準，其實基本上用的也是這三個理由。”

真鍋雅文表示，就日產全球來講，只有在鄭州日產這個公司是實行雙品牌戰略的。在日產LCV乘用車有明確的區分，日產一直強調的是，鄭州日產是LCV專家，因此從鄭州日產銷售的各個方面來講，都是針對LCV這樣一個領域。

而在銷售領域，鄭州日產目前實行的是“大宗+大眾”的模式，因為鄭州日產的車型特點決定了在大宗市場的廣泛應用，例如電力、通信、石油、公安系統等，目前已得到了行業用戶的普遍認可，而通過小眾車產品向大眾群體提供了可靠服務。

郝身健是鄭州日產主管營銷的副總經理，他表示，在2005年銳騏皮卡投放和2009年帥客投放以后，營銷模式就開始從大宗的營銷模式向“大眾+大宗”的營銷模式轉變，也就是說，過去是以行業用戶為主的營銷模式開始向以私人為主的大眾用戶營銷模式轉變。