中村公泰:我給這十年打80分

楊鋒磊

2008年4月1日，是中村公泰53歲的生日，而這也是中村公泰一生中難忘的生日之一。因為這一天，他正式接替中村克己，擔任東風汽車有限公司總裁。在此之前，他對東風有限并不陌生，2003年東風、日產合資后，中村公泰被任命為東風有限董事會董事，主要負責日產乘用車和輕型商用車開發工作。

在中村克己任內，東風有限的整體銷量已從2004年的29.8萬輛增長到2007年的61萬輛，而且在降低成本方面也很出色，達到了降低30%的效果。

記得在中村公泰就任總裁后不久的一次采訪中，他曾經這樣評價他的前任：中村克己把東風和日產兩種文化很好地融合在了一起，達到了1+1等于3甚至等于4的效果，他是一位一個非常偉大的領導人。

但是，中村公泰信心滿滿地表示：“我不能輸給他！因為他給我們留下了非常巨大的財富，我們必須讓這些財富2倍、3倍地增長，再傳給下一任，這是我的義務，也是我的責任。”

言猶在耳，如今五年過去，中村公泰實現了自己的承諾，已將東風有限的年銷量帶到了136.5萬輛的規模。其實這一成績的取得并不容易，這五年對于東風有限來說也并非一帆風順，金融危機、釣魚島事件、車市進入微增長等等因素都對中村公泰是一次又一次的考驗。

在中村公泰擔任東風有限總裁之后，業績連連攀升，他曾被公司內部和業內稱為“福將”，

今年，由于他被留任，在任上又趕上了東風有限十周年的慶生。因為按照規定，在東風有限屆滿五年之后，中村公泰就要卸任回到日產總部，但由于去年的釣魚島事件，他又被雙方股東提議繼續留任一年。

那么，在東風有限十周年之際，作為掌門人的中村公泰又如何看待東風與日產合資十年來的變化，從他這里又能發現怎樣的“密碼”？

A=Automotive Observer Z=中村公泰（Kimiyasu Nakamura）

A：東風有限成立十年以來，您認為日產給東風帶來了什么？從日產的角度如何解讀雙方的融合？

Z：東風有限旗下有生產乘用車、中重卡、輕卡、零部件、裝備等產品的公司。在合資的時候，因為日產對中重卡沒有經驗，外界對日產存有疑慮。其實就汽車制造來說，我們把日產的生產汽車的先進方法、機制帶到了合資企業，導入到了我們的中重卡業務和輕卡業務。

比如說在管理方面，導入了包括計劃管理、品質管理、成本管理等的方法，計劃管理是把品質提升到客戶所期待的品質水平；品質管理就是在我們承諾的日期內要提供我們的產品；成本管理就是根據客戶所期待的價格來控制好產品的成本。這就意味著跟供應商的供應關系很重要，即要保證以什么樣的品質，在什么樣的時間結點讓供應商提供零部件。

但是合資企業并不是單純的一味的去導入了日產的這些做法，而是根據在當時東風公司原有機制的基礎上，根據中國國情，把日產方法有效地融入到東風的機制上，結果在產品質量、成本、交貨期這些方面都有了一個整體水平的提升。除此以外，從人力資源管理方面也導入了日產的一些做法，比如在工資、機制、教育、員工年休方面結合東風本身的機制建立起我們自己的體制。

從日產的角度來講，在日產研發的汽車拿到中國銷售，并不是很容易的事情，我們如何去準確把握中國客戶的需求，然后以什么樣的方式賣給我們的中國客戶，這是日產到中國之后學到的一些東西。從日產的角度來說，合資之初，我們沒有跟中央政府打交道的經驗，所以說不懂得如何更好地跟政府溝通交流。東風公司作為中國的央企，在這方面起到很大的作用。

豐田、本田、日產這三家企業中，在中國工作的日方的派遣員，日產應該是最少的。十年來，我們陸續把公司重要的工作崗位讓給中方領導，盡量讓中方的管理人員來做。例如就東風日產而言，我們一開始就考慮到我們不應該單純地、一味地把日本的做法拿到中國來，而是讓中方有能力的員工自己去考慮如何解決問題，也不是單純地讓他們去模仿日本的做法，因為東風有限是在中國的合資企業，客戶也是中國的，所以盡量讓中方的人來擔任重要的工作崗位，而且日產本身就有這方面的企業文化，比如說不分民族、不分人種、不分性別，只要你有能力，就讓你負責重要的工作。最好一個例子就是東風日產的旗艦車型天籟，雖然在襄陽生產，但襄陽工廠沒有一個日本人。另外，我們合資企業的自主品牌啟辰，也全部是由中方人員打造出來的。

A：如果按照滿分100分來量化的話，您給十年來東風有限和旗下各個板塊的發展如何評分？

Z：我給東風有限和各板塊都打80分，盡管各個板塊業績不同，發展狀況不同，但他們同樣作出了努力，我想給他們打同樣的分數。作為總裁，我給他們打分的標準是給他們下達的任務他們完成的情況怎么樣？實際上他們已經做出了充分的努力，從這個的角度我給他們打同樣的分數。然后我再說一下為什么給他們打80分？從整體的目標來說，如果東風日產將來能夠達成10%的市場占有率、完成進入行業前三的目標，如果東風股份公司能確保行業第二的地位，如果東風零部件公司、裝備公司能夠成為世界級的公司，我就給我們整體和各個板塊打100分的分數，但是我們現在這些目標我們還沒有完成，就是說剩下的20分是有待這些目標的完成。

A：對于東風有限下一個十年的發展，您有什么期待和規劃？

Z：今年一月份我們發布了中重卡剝離的重大信息，以后要把中重卡業務還給母公司東風，然后由母公司再跟沃爾沃合資。所以，今后東風有限的經營戰略是兩輪驅動：乘用車和輕型車。乘用車的發展已經走上了正軌，但是很遺憾在釣魚島事件的影響下，我們的發展受到了影響，失去了大概將近一年的時間。今后，公司的重要課題之一就是如何盡快讓我們的業務回到原來的水平。另外，東風股份公司去年的業績并不是那么理想，但去年的業績并不是股份公司原來的實力。從去年開始，東風有限總部和股份公司搞了一個管理提升活動，目的就是要把輕卡的行業地位搶回行業第二，就是說我們和東風股份一起在做這方面的努力。