樂高：全球玩具的領導品牌

麥琪?斯塔維斯

當斯蒂芬·托莫克教授為學生講解這間老牌玩具公司的新案例時，他給學生每人分發了8 塊樂高積木，讓學生說出8 塊積木能搭配出多少種組合。托莫克教授玩樂高積木的經歷要追溯到他的孩童時代，在德國長大的他參加了樂高的積木比賽，而長大之后，就開始關注積木背后的商業智慧。“當你寫過多個商業案例后，會更加欽佩樂高公司的經商之道。”

蝸牛的速度有益于樂高公司的經營

在搜集資料之初，我來到了位于丹麥比倫德小鎮的木頭技工生產車間，早在1916 年，樂高積木就是在這里誕生的。木匠奧勒·克里斯蒂安森將自己制造家居和蓋房的生意轉為手工制作木質玩具。他將自己的公司名定為“玩的漂亮”的丹麥語（在拉丁語中是安裝之意）。他的座右銘“只有最好的才夠好”被刻在木板上，懸掛在這間生產車間。做工精良和玩的盡興的精神一直成為后世幾代的樂高玩具制造者們的標尺。

哥德弗德·克里斯蒂安森是樂高家族第二代管理者，從12 歲開始就跟隨在父親身邊工作。樂高玩具到了哥德弗德時代才在全球的孩子與家長中風靡起來。他希望玩具是獨特、堅固而又簡單的產品，成為制造無限歡樂的系統，他為樂高玩具定下幾大特點包括：“長時間的玩”和“注重每一處細節的品質”，并且將玩具發給公司里的每個人體驗。

哥德弗德就像他的父親一樣，關注經營中的每個環節，比如說他將自己材料科學和生產技術上的知識應用到積木生產的過程中。在他的監督之下，當時制定的精確產品規格與現在的標準都是可以通用的。哥德弗德嚴謹的性格也完全延續到公司盈利的方面：緩慢取勝，穩步增長。正因為這樣，樂高要經過多年的研發才會向市場推出一款新產品。比如，綠色積木是經過十年之久才出現在市場上，而這一玩具的點子來自于哥德弗德的兒子——柯佳德 （ 樂高玩具第三代）。

其實，蝸牛的速度有益于樂高公司的經營。在樂高第三代柯佳德的管理之下，樂高產品的需求量大幅上升，這時也正是高層們在探討慢速營銷的時期。

在偏離核心價值近半個世紀后，發覺應該扭轉之前的轉型

然而，在90 年代初，這一切都改變了。地震重創了玩具市場。大箱玩具折扣店拖垮了家庭式小店，瘋狂壓低價格。同時，出生率降低，孩子們很少有時間玩游戲，也沒有興趣玩那些不能讓他們馬上快樂起來的玩具。

而同樣的震動也出現在了樂高集團。1993年，柯佳德在休息一年后又染上重病，所以在他重返樂高后就任命了五人的管理團隊，幫助他重新管理樂高。此時的樂高集團的任務主要集中于推動增長。一項基準研究發現，樂高的全球品牌認知度與工業巨頭迪斯尼在同一程度時，樂高高層立即大量研發新產品和創業，挖掘其品牌潛在的價值。

雖然樂高玩具的品種增多了，可銷量卻在銳減，1998 年樂高公司遭遇了第一次財務危機。“樂高的收入增長放緩，可成本卻在與日俱增，樂高公司損失慘重。”托莫克說。

危機中，公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·普羅曼來重組樂高，并停止虧損。“可是他做事太過按部就班，本本主義了，”托莫克說。他采取了一系列的動作——裁員、業務流程化、全球化，但財政增長仍然不見起色。企業里的問題日漸嚴重，業務的復雜已經讓公司喘不過氣來，越來越多的積木難以拼裝，難做預測，庫存難管理。 “不斷增加復雜性的連鎖效應會蔓延整個供應鏈。”托莫克教授表示。

在樂高集團偏離最初的核心價值已近半個世紀后，這家玩具制造企業發覺自己應該扭轉之前的轉型。

辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定

當柯佳德在2004 將庫斯托普從戰略發展總監升職為CEO 時，他剛剛35 歲（柯佳德也是在同年退休的）。與普羅曼一樣，喬真·庫斯托普與樂高家族并無任何親屬關系。但與普羅曼不同的是，他對樂高所作的轉型嘗試成功了。

當然，庫斯托普穩健而細致的做事風格也是促成轉型成功的關鍵因素。起初，庫斯托普與董事會討論的結論之一就是拯救樂高集團是需要時間的。還有，重新俘獲顧客的心，當顧客一直與玩具待在一起，就會把對玩具的愛轉移到孩子的身上。“庫斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯系忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，”托莫克這樣說，“這是樂高集團復原的重要一步。”

庫斯托普認識到，創新是樂高核心價值的一部分，但同時他也看到了無拘無束創造帶來的惡果，所以后來的新產品設計需要先通過市場調查、用戶反饋等方式的資料分析，并且要符合樂高之父所定下的品質與創造力的理念。

庫斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的復雜性。在供應鏈方面，他廢除了普羅曼時期增添的許多獨特的積木零件，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。

最后，庫斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。

保持可持續性的增長就是保持平衡的經營體系

事實證明，樂高玩具可以促進終身學習。積木本身可以教會孩子們建筑物和創造力的基本，樂高集團近一個世紀的管理變革歷史是留給企業家們寶貴的經驗。“保持可持續性的增長就是保持平衡的經營體系。”托莫克說。

控制業務的復雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群是拯救樂高集團的最切實有效的方法。雖然， 庫斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道——“只有最好的才夠好”。