基于平衡計分卡新視角的戰略管理會計探析

黃沖

摘 要： 戰略管理是現代企業管理的發展趨勢，為了更好地服務戰略管理目標，必須進行會計改革，建立戰略管理會計。當今企業處在復雜多變的競爭環境中，無不涉及戰略問題。面對新的環境與要求，戰略管理會計就成了一種歷史必然。戰略管理會計是管理會計的新發展，它可以為企業戰略管理提供有效的信息支持。它不僅關注戰略的設計和制定，更強調戰略的執行和實施。把平衡計分卡的思想引入到戰略管理會計中可以使會計體系的構建更加完善。

關鍵詞： 戰略管理會計 平衡計分卡 績效評價指標

隨著經濟的快速發展，我國已逐步過渡到知識經濟時代，全球經濟一體化和科學技術的快速發展導致企業的經營方式發生了重大變革，因此，原有的財務會計已不能滿足現代企業的發展需要。戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計既為企業提供外向型信息，又為企業提供內向型信息，進而使企業獲得更優的整體戰略效果。平衡計分卡作為完善企業戰略管理會計的一種工具，可以為企業的經營管理者提供一個重要的框架，促使管理者圍繞這一框架重新設計公司管理體系的每一部分，幫助企業實現公司愿景和發展戰略。

一、戰略管理會計概述

（一）戰略管理會計的特點

1.注重長期、持續的發展

戰略管理包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施與控制等一系列過程，實施戰略管理有利于提高企業對外部環境的適應性，幫助企業實現可持續發展。戰略管理會計以戰略管理為出發點，以實現企業良性循環為目的，在實現長遠利益的戰略基礎上，結合企業年度經營計劃評價企業的資本投資，逐步實現企業市場份額的擴大。

2.注重全面、綜合的管理

戰略管理會計兼顧企業主要生產經營活動及輔助生產經營活動，既重視生產制造活動，又重視其他價值鏈活動。戰略管理會計從企業面臨的內部和外部環境兩方面入手，規避潛在的威脅，抓住企業存在的機會，從而最大限度地提高企業的盈利能力和價值創造能力。

3.提供信息的多樣化

戰略管理會計運用戰略的眼光為企業提供與戰略有關的內部信息、外部市場信息和競爭者信息。運用戰略管理會計的思想可以使企業經營者從新的角度考慮問題，為企業改善經營開辟更多的渠道，使企業在未來的競爭中獲得持續的競爭優勢。

（二）戰略管理會計的應用

1.成本核算

（1）環境成本。企業需要考慮的環境成本包括企業內部的環境成本和外部的環境成本。環境成本一旦確定，相應的成本分配隨之產生。為決策者提供對決策有用的信息是成本分配的出發點和落腳點，組織成員在相關信息的激勵下采取對組織環境有利的行動。

（2）人力資源成本。人力成本是人力資源管理中重要的組成部分，決定人力成本的因素主要有以下三部分：人力資源規劃成本、激勵性薪酬、員工流動管理。其中，人力資源規劃成本應該由企業人力資源部門和其他相關部門共同商定；激勵性薪酬是企業給予員工差異性的薪酬、福利，這樣的薪酬制度，可以激勵員工的積極性和創造性，確保企業戰略的有效實施；員工流動管理可以確保組織人力資源的可獲得性，幫助企業減少開支。

2.預測決策

預測決策包括預測分析、戰略決策和戰術決策。其中預測分析包括銷售預測、利潤預測和成本預測；戰略決策包括企業的長遠規劃、戰略定位選擇、經營類型、經營范圍決策等；戰術決策包括產品種類、產品數量、產品定價、自動化水平及庫存管理等。

3.規劃控制

規劃控制包括預算管理和業務預算及成本控制。預算管理和業務預算涉及基本理論知識、如何進行業務預算和作業預算等；企業成本控制的目的是將成本費用控制在企業預定的水平上，通過成本預算和決策為企業制定一個成本目標，在這個目標的指導下結合企業的實際數據，指導、監督、調節和干預具體生產過程中的各項資源耗費，幫助企業降低生產和運營成本，保證成本目標和成本預算任務的實現。

4.評價激勵

戰略管理會計理念指導下的企業業績評價系統是企業發展過程中不可或缺的應用系統。平衡計分卡是用于戰略業績評價最有效的方法之一，通過從財務、顧客、內部經營過程和學習與成長四個方面進行行業評價，將企業整體戰略目的、各個經營戰略及目標群、成功關鍵因素有機地聯系起來。

二、用平衡計分卡落實戰略構想

（一）平衡積分卡的概念

平衡記分卡是一種績效管理方法，它從以下四個方面對企業進行績效評估，即：財務、顧客、內部經營過程、學習和成長。平衡積分卡將企業的戰略目標逐步分解，以年度經營目標為起點、以計劃預算管理為核心、以績效考核回報為終點制定具體的績效考核指標體系，為戰略目標的完成建立內部協調一致的指標體系。企業通過這四個方面的平衡，結合企業的年度預算，把自身的戰略目標和各個部門目標及員工個人目標相聯系，把平衡積分卡作為企業目標體系建設和業績衡量的系統手段，全面、綜合、系統地考評企業經營績效。

（二）平衡積分卡的基本內容

1.財務方面

企業經營的最終價值是為股東創造經濟利益。財務指標是企業根據以往的財務信息，反映資金活動，揭示企業生產經營過程和成果的經濟指標。財務方面是其他幾個方面的出發點和落腳點，通過財務指標可以反映企業的生產經營狀況及是否促進了企業利潤的增加。常見的財務指標包括銷售額、利潤率、資產利用率、應收賬款周轉率、銷售利稅率等。

2.客戶方面

平衡計分卡不僅針對現有顧客群體，而且針對潛在顧客群體進行計量。客戶方面的評價主要體現在企業吸引和保持顧客的程度上。產品的質量和性能及企業提供給顧客的無形服務都是基于客戶評價的角度來考驗企業的表現。常見的客戶指標包括：市場份額、交貨時間、客戶滿意度、新客戶的獲得、產品和服務的質量、送貨準時率、產品退貨率等。

3.內部經營流程方面

平衡計分卡結合組織財務目標和顧客滿意度兩個方面對企業內部經營流程指標進行設計。平衡計分卡通過在內部經營流程之中引入革新這一概念，促使企業以一種全新的態度設計產品和提供相關的服務，這樣不僅能夠滿足現有顧客的需求，更能考慮到將來目標客戶群體的需要。內部經營流程是提高企業未來財務績效的保證。

4.學習和成長方面

企業的成長與員工能力素質的提高、企業提供產品和服務的質量是不可分割的，一個企業想要實現自己的長遠發展目標，只有通過堅持不懈的學習與創新實現。通過計量財務、客戶和內部經營流程，企業可以發現實際能力和實現突破性業績所需能力之間的差距，為了縮小這個差距，企業必須不斷地學習和成長。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業組織程序的改善等方面。

三、基于平衡積分卡的戰略管理會計實例

伴隨中國新經濟的到來、新企業形態、新經營方式和交易方式，商業銀行所面臨的風險更加復雜，更加隱蔽。中國的商業銀行必須放眼全球，認清未來發展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發展而不斷提高經營管理水平，完善經營管理機制，盡快建立適應商業銀行發展趨勢、與國際接軌的現代商業銀行。要實現這一遠大目標，商業銀行必須逐步完善自身績效評價體系。傳統績效評價體系是以財務指標為主要內容的，其結果不能全面地反映評價結果。一方面，財務數據是根據傳統的會計報表數據計算而來，根據會計準則編制的傳統會計報表弊端是顯而易見的：由于財務數據是根據往年的數據計算出來的，無法根據現行物價水平或通貨膨脹水平進行調整，因為會導致賬面價值和實際價值不符。另一方面，財務績效評價系統如果僅以單純的財務指標為中心，將會導致商業銀行只重視眼前的短視化經營，而忽略了銀行未來長期的發展。

商業銀行的四維度指標體系設計如下：

（一）財務方面

財務層面的戰略目標是提高資產利用率、企業盈利水平及控制合理的財務結構。基于以上戰略目標，銀行關鍵績效指標的設計主要考慮以下三個方面：商業銀行的盈利能力、償債能力及發展能力。具體指標如下：

1.總資產收益率=凈利潤/平均資產總額，該指標的高低直接反映了公司的競爭實力和發展能力，總收益率的高低能夠反映銀行獲取利潤能力的大小，同時也可以體現銀行在增收節支方面的成效。

2.存貸比=銀行貸款總額/銀行存款總額，存貸款比率是商業銀行用來衡量銀行流動性風險的指標之一，商業銀行為了防范流動性風險常采用存貸比監管的方法，該指標也反映了銀行開展資產業務的能力。

3.資產負債率=總負債/總資產，該指標是用來評價商業銀行長期償債能力的指標，反映企業到期償還債務的能力。一定的資產是商業銀行進行負債的保證，因此，債務到期不能償付就要以相應的資產進行抵扣。

4.三年利潤平均增長率：該指標是衡量商業銀行發展潛力的重要指標。利潤是企業積累和發展的基礎，該指標能夠反映商業銀行的利潤增長趨勢和效益穩定程度，從而進一步體現企業的可持續發展能力，利用該指標可以避免企業因少數年份利潤異常增長而出現錯誤判斷發展潛力的現象。

（二）客戶層面

客戶對銀行的滿意度和認同度是實現銀行財務指標的重要影響因素。因此對客戶指標的評價更能幫助銀行把握自身未來的發展情況，具體指標如下：

1.客戶滿意度，該指標反映了顧客在商業銀行辦理金融業務時所感受的滿意程度，具體又包括顧客使用金融工具的便利性、操作性、保密性及銀行提供服務的效率、質量等。

2.市場占有率=該行所有業務總量/同期所有銀行業務總量，影響我國商業銀行市場占有率的決定因素主要取決于銀行分支機構的多寡及銀行提供的傳統業務種類的多少，此外，網點建設、風險管理水平、產品創新能及服務水平也是影響市場占有率的因素。近幾年，各大商業銀行爭先開設網絡銀行，網絡銀行的建設將會大大影響商業銀行的市場占有率。

3.老客戶保持率，是指商業銀行繼續保持與原有客戶進行金融業務的比率。該指標也可以理解為顧客的忠誠度，企業留住老顧客的能力是企業保持市場份額的關鍵。商業銀行通過查閱相關客戶資料，進行縱向分析比較可以獲得該指標。

4.新客戶開發率，即新辦理金融業務的客戶比例。這項指標既可以通過新顧客的數量來計算，又可以通過對新顧客的總交易額來計算。

（三）內部經營層面

商業銀行內部經營能力主要體現在以下三個方面：風險控制能力、日常經營效率能力及服務產品提供能力。

1.風險管理指標：風險管理指標主要包括商業銀行不良貸款率、商業銀行單一最大客戶貸款比例及最大十家貸款總額比例。首先，不良貸款率是指不良貸款在銀行貸款總額中所占的比率，它是評價金融機構信貸資產安全狀況的重要指標之一，能夠全面反映貸款質量狀況及其面臨的風險；單一最大客戶貸款比例就是最大的一個客戶，其貸款余額占該銀行總貸款的比例；最大十家貸款比例是指銀行十個最大的客戶在該銀行的貸款余額和銀行總貸款的比例，這是銀行貸款內控及監控要求之一。

2.服務效率指標：業務交易時間，是指銀行員工處理一筆金融業務所付出的時間，該項指標主要考核員工是否能在必要的業務處理時間內完成任務；事故差錯發生率等事件的發生不僅會影響整個企業的正常運轉，而且會導致顧客的不滿，降低顧客的滿意度。

3.業務內容指標：服務產品種類與金融產品創新比等。產品既包括有形產品又包括無形服務，產品是商業銀行的基礎和支撐，產品種類的多少對銀行業務發展至關重要。由于銀行業所面臨的環境和顧客不是一成不變的，只有通過創新，才能為顧客提供性能更好、業務流程更優的金融產品，幫助商業銀行更好更快地發展。

（四）學習與成長層面

內部經營管理的改善，離不開企業與員工的學習與成長。商業銀行的重點應該放在業務流程和員工系統的投資上，商業銀行改進流程、滿足客戶需求和取得財務回報的關鍵在于增加自身的智力資本。主要通過以下三方面衡量：

1.制度化支持水平，商業銀行為了實現員工的個人目標與企業長遠發展目標的有機結合，一要完善銀行內部的規章制度，二要為員工創造充滿活力和積極性的制度性環境。內部管理的規章制度是否完備及員工能否貫徹執行，都將影響商業銀行的學習能力。

2.信息化系統支持水平，信息系統能夠通過支持知識獲取、信息傳遞、信息解釋和組織記憶提高學習能力。通過信息系統，商業銀行可以檢索日常所需要的知識并且把它保存下來，信息系統可以保持商業銀行的競爭力和創新能力，這對于銀行實現生存戰略是十分必要的。

3.員工包括員工的工作狀態和精神狀態兩方面，核心是使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。具體指標有：員工滿意度和員工保持率。員工滿意度是指員工的一種主觀心理感受，主要是指員工對工作本身、薪水、晉升機會、上級管理及同事等因素的滿意程度。員工保持率是指每年年末的銀行在職員工人數占當年年初員工總數的比率，該指標反映了銀行員工的穩定性及銀行人力資源的充裕程度，銀行優秀員工的流失會影響銀行的有效運作和經營。