開始的半小時

劉聰　譚勇

21歲進入這家鄉鎮街道辦藥廠，卻是胡季強人生春天的開始！

西湖邊上的康恩貝會所在春天里愈發顯得玲瓏剔透，明朗、精致。胡季強取名“順齋”并作銘，其中有：游外以弘內，安時而處順。與天地精神往來，盡得物我兩忘。

在如此花情柳意、山容水貌間對話，《E藥經理人》沒有煞風景地從焦慮的企業戰略，悲苦的管理執行開始發問，而是借助時下的電影和這個緣定的花季展開，與這位醫藥界難得的企業思想家一道，談青春，談電影，談讀書，談改革良心，談知識分子安身立命。

回到專訪的前一天，胡季強將自己微信名改為：唐螂。其核心寓意在于向往并堅守大唐盛世般的信念和目標，警惕現實道路上的“螳螂捕蟬，黃雀在后”，危機四伏。那是五四青年節的凌晨，這一天，胡季強通過微信給朋友圈分享了5篇文章：《馬云真經》、《臺灣朋友談大陸文字改革》、《看耐克靠什么再次超越對手》、《青春是一種心境》、《偉哥（萬艾可）的品牌創意是讓人的活力像尼亞加拉大瀑布一樣奔放》，有激情，有競爭，有人文，有詩歌，其思維跨度和活躍程度在以嚴肅、沉靜為主色調的醫藥企業家群里狂放倜儻。

青春，血性，是《E藥經理人》和胡季強對話前半小時的主題詞。他最喜歡男性身上的品質是血性。他說自己還沒有去看時下的熱門電影《致青春》，但對于前兩年的電影《讓子彈飛》贊不絕口，“這部片子能夠通過審查，也體現了國家的一種開放與進步。”他請83歲的資中筠吃飯，對周有光、吳敬璉等高齡知識分子的獨立、擔當、勇氣、良心表現出莫大的尊崇。

1961年出生的胡季強，經歷了上世紀中國社會動蕩的六七十年代，也見證了中國改革開放后最輝煌的30年。特殊年代加上父親曾被打成右派的家庭背景，在胡季強身上留下了沉重的時代烙印：他對中國現狀的理解比常人更加透徹，強烈的憂患意識在他身上也會有更多體現。

在關于青春的討論中，胡季強列舉的最讓人震撼的例子是鄧小平73歲出山，88歲南巡講話。歲月悠悠，衰微只及肌膚，只要心存美好、希望、歡樂、勇氣和力量，則青春永駐，風華長存。

胡季強屬于男性和企業家的倔強、剛毅是藏在骨子里的，外表上他總是溫文爾雅、穩健平和。但謙遜中卻不經意帶出點貴氣。原來他的父親是一名醫生，母親乃當地望族，外公早年留學日本，素來信奉“不為良相便為良醫”，舅舅是中國最著名的植物學家蔡希陶，而在中國第一個翻譯了《共產黨宣言》，后又主持巨著《辭海》修訂的陳望道竟然是他的姨父。

你真的要相信遺傳，胡季強從小天資聰慧，學習成績優異，但他的童年并沒有因為家世背景而顯得安逸驕縱。相反，他的求學過程歷經波折，在上世紀六十年代，他的父親被打成右派，初中、高中、大學的學習機會都是在命懸一線的最后關頭才重獲生機。或許這樣的家世，這樣的童年，反而鍛造了胡季強堅韌的意志和對機會的珍視。

命運在21歲以后開始垂青這位年輕人，胡季強大學畢業后被分配到浙江蘭溪云山制藥廠，兩年半后被任命為廠長，胡季強人生的春天自此開始，31年彈指一揮，恍若昨日。

去年明，胡季強在浙江大學藥學院校友精英大講堂開講《人道酬誠，天道酬勤》，他分享了自己年輕歲月里的兩段故事：一是因為在金華藥廠實習時表現勤奮，讓廠領導印象深刻，14年后在金華藥廠公開出售時因為廠領導的關鍵一票，讓康恩貝成功收購這個當時瀕臨破產后來為上市公司貢獻30億市值的核心成員企業。二是他接受分配到蘭溪云山制藥廠這個被人看不起的鄉鎮街道企業，他提醒自己，越是這樣的企業越需要人才，也越有機會。同樣是憑借勤奮，作為該廠的第一位大學生，胡季強在工作一年后便升任副廠長，次年任廠長。他借用魯迅的話感慨：哪里有天才，我是把別人喝咖啡的時間都用在了學習和寫作上了。

《E藥經理人》有意總結胡季強在21歲進入蘭溪云山制藥廠至今31年時間里，以十年為段，看他分別都做了些什么，以此觀察一位企業家的成長歷程。21歲到30歲，藥學出身的胡季強主導開發了企業三大核心產品：前列康、天保寧、貝貝血寶；以驚人的遠見與魄力負債1000萬修建符合國際GMP標準的規范廠房；導入剛剛引入國內的CIS，公司更名康恩貝。31歲到40歲，胡季強開始涉足資本市場，開創非上市公司收購上市公司先河；為了配置更多的資源，總部遷址杭州，成為浙江省第一家異地注冊的公司；成立了省內首個省級民營藥品研究機構——浙江現代中藥與天然藥物研究院；最重要的是完成企業改制，實現民營化。41歲到50歲，胡季強確立了以植物藥為主的產業發展方向；浙江證券史上為期最長最艱難的IPO獲得成功；一系列并購漸次展開。

是什么打開了企業家的視野？又是什么促成了企業家的決斷？胡季強回顧在企業經營的31年中，認為至少有兩件事意義非凡。首先是1984年，23歲的他作為副廠長在省委書記視察藥廠后給市經委寫了一份關于“如果我是廠長，怎么做企業”的匯報材料，從研發創新、營銷網絡、分配模式三方面闡述，最終獲得組織信任，次年被任命為廠長。第二件事是1986年，胡季強赴意大利培訓，較早地接受了西方市場經濟的熏陶，回國后即寫了一篇關于“發現消費者需求進而滿足需求才是產品開發的核心之所在”的文章。

縱觀胡季強與康恩貝一起走過的31年，少有大起大落，但對于商業機會、發展模式的洞察，胡季強總能領風氣之先，然在戰略目標確立之后也總是道路漫漫。這或許給了他足夠的時間去沉淀、總結、堅持。只要方向正確，只要在往前走，總有一天他會抵達彼岸。

對話

E：你如何看待戰略的守恒和應變？

胡季強：我們在堅持公司戰略目標的前提下，也在適應外部行業環境變化，比如基本藥物制度的實施，企業直接面臨著產品進基本藥物目錄和招標的問題，這是企業不得不去面對的。但從戰略角度，我們原來確定的方向是不會調整的，就是以植物藥為核心，輔助以發展特色化學藥和生物藥。

E：你曾經在戰略上放棄醫院市場，至今是否依舊？

胡季強：2006年，我們曾經自斷手臂，丟掉了不少醫院市場的份額，而這些年醫藥行業成長最快的市場恰恰是醫院市場，每年平均增長約24%，幾乎以三、四年翻一番的速度遞增。我們至今沒有一支全國性的醫院處方藥營銷體系，可以說難以適應這樣的市場變化，導致了在醫院市場的份額急劇下降，現在，我們正在籌劃營銷改革，盡快建立起一支高端醫療市場推廣隊伍。

E：你覺得康恩貝的發展速度快還是慢？

胡季強：從2004年上市到現在，康恩貝的銷售規模增長了近7倍，市值也增長至剛上市時的12.5倍，自己跟自己相比，速度還是可以的，但放到行業里比較，我們距離優秀和卓越企業的目標還很遠。對于康恩貝今后的發展路徑，我認為，技術和營銷創新應該是一個企業發展的內在驅動力，比如我佩服的企業如化藥中的恒瑞、華海、齊魯，中藥中的天士力、云南白藥、康緣等。他們都是創新驅動型的企業。

E：康恩貝年銷售額過億元的產品有10多個，但5億、10億的沒有，你還會堅持做大單品嗎？

胡季強：康恩貝的品牌經營水平不高，缺乏真正有規模的大品牌、大品種。前列康的年銷售收入也不過3億元。但是大單品是一個企業利潤的來源。誕生幾個大單品一直是我們的目標。公司曾經組織對江中藥業和濟民可信兩家企業的參觀學習，它們都是將產品快速做大的典型案例，我希望康恩貝借鑒優秀同行企業的成功經驗。近幾年，通過收購，康恩貝獲得了像麝香通心滴丸這樣適應大醫院、大處方銷售的品種，我們會作為重點產品來培育。要做大一個品牌，一定要公司高層高度重視、聚焦資源、敢于投入，要握緊拳頭出擊，這樣才有沖擊力。

E：你如何看待公司的核心競爭力？

胡季強：首先，成功者都有自己的拿手絕活，成功是成功者的墓志銘。任何成功都有當時的特定天時，時過境遷，因而我們不可能簡單重復別人或者自己的成功。第二，失敗是成功之母。我們不但要從自己的失敗中總結教訓，走向成功，我們也要善于從別人的失敗中吸取教訓。第三，規模不等于實力。同一品牌、同一網絡、同一企業、同一細分市場的規模才是真正的實力。你不能通過簡單并購去做大企業。我們不追求規模，業務方向和我們的戰略不相吻合的，將不再去拓展。第四，方向比速度更重要，戰略確定方向。第五，要堅持，堅持，再堅持，持之以恒，不輕言放棄。