集團化藥企營銷整合之路

單鵬安

對于集團化藥企而言，積極推進下屬各子公司營銷業務整合，打造集團統一的營銷管理平臺，不僅有利于資源共享和市場競爭，更有利于集團管控和戰略發展。

隨著我國醫藥行業的發展和市場集中度的提高，集團化藥企的產業地位和市場影響力越來越突出，成為引領中國醫藥行業發展的重要力量。關注他們的戰略調整和營銷變革有助于進一步了解中國醫藥行業的產業變遷和市場變化，以及在新的歷史形勢下醫藥企業如何進行戰略轉型與升級。

近期，諸如上藥集團、廣藥集團、哈藥集團等一批地方國資背景下的醫藥企業集團紛紛開始進行內部重大資產重組，以推進集團醫藥板塊整體上市。與此同時，在集團內部供研產銷等業務層面的整合也陸續展開。其中，營銷體系整合既是重點，也是難點。

整合勢在必行

追溯歷史，上述醫藥企業集團均是由多家地方中小企業整合形成，經過國企改制和上市，一部分資產裝進了上市公司平臺，還有一部分資產游離在集團公司旗下。集團公司代表地方國資委行使對國有資產的保值和增值職能，而對下屬各子公司的業務管控職能相對較弱，一般采取充分授權，分散經營的管控模式。各子公司獨立生產經營，產銷一體，自我發展，長此以往，便形成了多個營銷體系在集團上下并存的局面。

發展初期，各子公司自建營銷體系，獨立運營管理，發揮了產銷協調、業務專注、機制靈活的優勢，形成了萬馬奔騰的競爭局面，銷售業績快速增長。但隨著業務規模擴大以及市場競爭環境的改變，營銷體系分散所帶來的弊端逐步顯現，甚至成為影響集團整體業績進一步增長的主要瓶頸。

從內部運營來看，一般集團化藥企以商業為主，工業的規模體量偏小，增長較慢，百億目標成為工業銷售的一個重要里程碑。分析工業板塊的業務結構我們不難發現，集團旗下其實擁有豐富的產品資源和品牌資產，也有較好的市場基礎和客戶資源，但這些資源分散在不同的營銷體系當中，甚至掌握在個別銷售人員或代理商的手上，難以形成有效的資源共享和業務協同。

從政策變化來看，隨著國家大力推進醫藥衛生體制改革，醫保目錄、基藥目錄、招標采購等相關醫藥政策的出臺與實施成為影響藥品市場準入和銷售增長的關鍵要素，特別是各省普遍推行的基藥招標雙信封制度，在技術評標環節集團化企業往往占有絕對的競爭優勢。如果由多個營銷體系分別代表不同的制藥企業去投標，不僅資源重復投入，集團化的競爭優勢也難以體現。

從企業戰略來看，隨著醫藥產業發展和市場集中度的提高，醫藥工商企業強強聯合已是大勢所趨。集團化制藥企業只有通過內部資源整合、形成營銷合力才能更好地與主流商業形成戰略聯盟，形成穩定可控的營銷價值鏈，進而達到掌控市場的目的。“大品牌、大市場、大營銷”已經成為集團化藥企營銷變革與發展的戰略共識。

綜上所述，對于集團化藥企而言，積極推進下屬各子公司營銷業務整合，打造集團統一的營銷管理平臺，不僅有利于資源共享和市場競爭，更有利于集團管控和戰略發展。集團化藥企營銷整合勢在必行。

步驟和方法

營銷整合思路的確定。在營銷整合之前，集團領導要確定營銷整合的總體思路，提出明確的指導思想，以此來統領整個營銷變革過程。營銷整合的出發點是保證組織變革順暢和業務平穩過渡，一般會考慮整合范圍、整合深度、整合時機、整合方式和整合目標等內容。

營銷整合方案的制訂。根據營銷整合思路制訂營銷整合方案。營銷整合方案包括組織變革方案、薪酬績效方案、銷售管理方案，市場整合方案、營銷計劃方案等。需要多個部門聯動和配合才能完成。營銷整合方案要盡可能兼顧每一家企業的市場基礎、銷售模式和管理水平，同時還要體現集團總體的戰略意圖，不能簡單復制相加，也不能超脫現實過于理想化，最好要有過渡的營銷整合方案，分段實施，逐步到位。就組織變革方案而言，首先要考慮集團總部職能的發育問題，成立集團營銷管理中心，并設定相應的職能部門；其次要考慮業務管理平臺的建設問題，根據業務結構和商業模式設立不同的事業部或分子公司；最后還要考慮銷售管理平臺的建設問題，根據產品結構和銷售模式設立不同的業務線和管理層級。一個好的營銷組織方案應當即能滿足市場競爭的需要，又能達到集團營銷管控的要求。

營銷整合方案的實施。根據營銷整合方案制訂具體的實施計劃。首先是內部營銷整合過程，包括組織變革、人員調整、制度修訂、流程完善等細節。其中，人員調整是內部營銷整合的重點和難點，一般會通過組織任命的方式進行高層調整，通過內部公開競聘的方式完成關鍵崗位的人員調整。其次是外部市場整合過程，包括渠道變革、客戶調整、合同修訂、市場交接等內容。其中，客戶調整是外部市場整合的重點和難點，需要提前做好通知和解釋工作，必要時給予一定的經濟補償和政策傾斜。

營銷整合的組織保障。營銷整合涉及到集團內外各種營銷資源和要素的整合、并與集團的經營業績直接相關。相對于采購、研發等其它領域的整合，營銷整合的難度更大，周期更長，風險更高。為此，集團領導必須給予高度的重視，要成立專門的項目小組和領導小組，跨部門開展工作，必要時可請有經驗的咨詢公司協助完成，明確分工與責任，定期溝通和反饋。有了組織和機制上的保障，才能保證營銷整合的各項工作穩步推進。

風險與控制

營銷整合是一個復雜的系統工程，也是一個不斷調整、逐步完善的過程，期間任何一環節出現問題都可能會延誤營銷整合的進程，甚至導致營銷整合的失敗。作為營銷整合的策劃者和推動者必須全面審視營銷整合的演變過程，遇到問題及時糾正和調整，同時還要識別可能出現的風險點，提前預判，并采取相應的控制措施。

內部營銷整合的風險主要來自組織變革、團隊融合、產銷協調等環節。組織變革的風險是崗位調整會影響到每一個人的切身利益，處理不好會增加員工的抵觸情緒，帶來不和諧因素，導致組織變革不暢或時間延長，直接影響銷售。需要事先做好輿論宣導，營造變革的氛圍，本著“公開、公平、公正”的原則實施全員競聘上崗，對于落選員工進行妥善安置。團隊融合是一個相對慢長的過程，處理不好會引發內部矛盾，增加組織內耗，提高管理成本。需要加強集團文化引導，做好各級管理者的培訓和教育工作，由其引導下屬員工積極響應集團的號召，盡快適應新的工作環境和崗位要求。營銷整合以后，一個營銷體系可能面臨多個生產單位，產銷協調難度的明顯增加，處理不好會導致市場斷貨或庫存積壓，影響銷售業績。需要在集團或事業部層面增設專職部門，強化計劃和預算管理，建立產銷協調機制，設立安全合理的庫存。

外部市場整合的風險主要來自渠道整合、客戶管理、模式創新等環節。渠道整合的風險是客戶數量減少會導致銷售和回款下降。應對策略是事先要有明確的渠道整合方案，按計劃、分階段逐步完成渠道整合。客戶管理的風險是部分客戶不配合或不適應集團營銷整合的要求，不按規定銷售產品，導致竄貨亂價現象發生，或因取消合作協議蓄意破壞市場秩序，影響銷售業績。應對策略是統一調整商業協議內容，做好客戶溝通和解釋工作，建議在內部營銷整合以后，馬上召開客戶營銷大會，及時傳達集團營銷變革的相關信息。營銷整合不是簡單的物理整合，而是要讓整合后的組織發生化學反應，釋放出更多的潛在能量，產生1+1>2的結果。其中，營銷模式創新便是組織化學反應的催化劑，通過營銷模式創新帶來組織效率的不斷提升，帶來銷售業績的快速增長。大家習慣于過去的傳統銷售模式，不愿意接受新觀念，不愿意嘗試新模式，故步自封，裹足不前，其實這也是營銷整合的隱性風險。要在集團上下倡導形成一種創新型的企業文化，落實到營銷體系中便是績效導向，尊重優秀，獎勤罰懶，鼓勵創新，不怕失敗。創新營銷模式、培育樣板市場，總結成功經驗，學習借鑒推廣應當成為營銷管理的一種常態，要讓員工看模式創新帶來的業績變化，更加堅定營銷變革的信心。