eBay的復興：從拍賣到綜合電商服務的華麗轉身

尹一丁

在高科技歷史上，還沒有一家互聯網企業可以成功地卷土重來，而其他成功轉型的大企業也不過只有IBM和蘋果而已，eBay可謂獨一無二。它從網上拍賣起家，在紅利耗盡后轉型為高速增長、積極創新、引領移動平臺時代的技術領袖。

和谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook一樣，eBay也是一個美國夢得以實現的最佳版本。它的創始人奧密達（Omidyar）是出生于巴黎的伊朗人，6歲隨父母移民美國，在塔夫茨大學（Tufts University）電腦專業畢業后，先在蘋果公司任職，其后創立了一家電子商務企業eShop。1995年，28歲的奧密達本著打造一個不受大企業操縱的公平市場的理念，推出了eBay，即個人對個人的網上拍賣市場，而他自己拍賣出的第一件產品竟然是一只已經用壞了的激光指引筆。

起步時的eBay，只有一間簡陋的辦公室和兩名員工。這和絕大高科技企業初創時的情形類似。但是，和其他一誕生就負債累累的互聯網企業相比，eBay又絕對算得上是一枝獨秀。它不但從創立伊始就飛速成長，而且因為具備了獨特的商業模式，很快就開始盈利。2001年，eBay以90億美元的總交易額占據全球電商總額的20%。到2002年，eBay已擁有3700萬用戶，利潤高達1.3億美元，令其他電商，包括大名鼎鼎的亞馬遜都只能望其興嘆。因此，一直以來，eBay都是電子商務領域成功的典范。

1998年，eBay上市，同年女強人惠特曼（Whitman）出任總裁。在她的帶領下，eBay持續高發展，并在2002年收購了第三方網絡支付公司PayPal。2004年，eBay到達巔峰狀態，股價高達58美元/股。但好景不長，其后的eBay開始出現問題，到2007年底時，業績下滑嚴重。一年后，惠特曼離開。2009年初，eBay真正陷入困境，其股價僅為10美元/股，比峰值時下跌80%之多。此時，新任總裁多納霍伊（Donahoe）臨危受命，果斷對eBay進行大刀闊斧的變革。在他的帶領下，eBay鳳凰涅，卷土重來。今天的eBay，員工近3萬人，年收入140億美元，利潤26億美元，穩坐美國財富500強的第196位。

獨特創新？？坐地收錢

eBay的成功來源于它獨特的商業模式 ，從一定程度上來說，這從本質上就注定了它是含著金鑰匙出世的。

首先，eBay相當符合美國獨特的社會和消費習慣，即民眾在周末熱衷于舊貨買賣的后院銷售（yard sales）。在這些買賣中，各類收藏品（collectables）是一個主要類別。在這種社會背景下，簡單方便、物種繁多而且超越了地域限制的網上舊貨拍賣恰好滿足了眾多用戶的需求。其次，eBay是一個網上虛擬市場，無庫存和物流，也無需大量初始資金的投入，固定成本很低。而且由于對產品上架和成功交易收取一定比例的手續費，其收入隨交易量上升而增加，所以eBay可以很快盈利。

同時，eBay網上虛擬市場的定位，意味著用戶自行負責備貨、上架、定價、交易并發貨等一切活動，它的可擴張性（scalability）極強。這也是eBay能夠在幼年期就飛速成長的關鍵原因。

此外，eBay的成功還有一個與眾不同之處，就是由用戶主導產品和服務類別的設置，它只需順應用戶的需求即可。雖然從收藏品類別起家，但在eBay上交易的門類很快便擴充至其他各類產品，甚至包括了汽車，并且汽車及零件類別取得了巨大的成功，連惠特曼都曾一度戲稱 eBay 是最大的汽車交易網站。因為用戶主導了eBay的業務類別、創新和擴張，如對PayPal的收購以及對網站設計提供反饋意見，eBay都不用做過多思考。它其實不像一個企業，更像一個用戶社區，所以很容易形成并維持用戶的忠誠度。eBay的成功就是用戶參與的結果，是用戶和企業協作式共同發展的最佳案例。

因為這些獨特的優點，eBay發展極快，從最初的收藏品擴張到各類生活必需品如服裝、電腦、書籍、玩具、汽車，甚至名人故居、老式飛機和工業機器等，類別高達5萬種。除了產品類別的擴張，eBay也不斷拓展業務類型，并在2000年通過收購互聯網零售商Half.com推出定價零售。隨后推出專門為企業客戶服務的eBay Stores，引入如西爾斯百貨（Sears）、百思買（Best Buy）和家得寶（Home Depot）等大型零售商，向B2C市場邁進。

另一方面，eBay巨大的用戶群也吸引來了大企業如IBM、戴爾、理光、三菱、迪士尼等的參與，摩托羅拉更是推動了eBay的批發業務。這些商業大客戶給 eBay 帶來了豐厚的收入。在這種發展勢頭下，早在2001年，eBay就已成為一個家喻戶曉的品牌，而且是毫無爭議的市場領袖。雖然亞馬遜和雅虎也相繼推出網上拍賣服務，但根本無法與其抗衡，最終都黯然收場。反之，eBay則通過進入B2C主流零售領域，大有挑戰亞馬遜和沃爾瑪的勢頭，eBay帝國呼之欲出。

紅利耗盡？？陷入困境

eBay獨特的商業模式以及和用戶之間形成的良性協作方式讓它的擴張不但輕而易舉，而且一路高奏凱歌。同時它作為虛擬市場也從網絡效應（network effect）中獲得巨大利益，即一個產品或服務因其用戶變多而效果更為明顯。也就是說，eBay這個市場因參與者眾多而對現有和新用戶更有吸引力，用戶數量如滾雪球般越來越大，這使得競爭對手更加難有作為，從而使eBay幾乎處于壟斷地位。同時，作為虛擬交易市場，eBay無需太多投資就可持續盈利。這些優越的條件讓eBay擁有天生的巨大紅利，幾乎可以坐地收錢，也因此很早就成就輝煌。

但凡事都有兩面。這種得天獨厚的商業模式和輝煌的成功給eBay帶來的最大問題就是驕傲自滿、不求進取。而且隨著其規模越來越大，這種心態帶來一系列的問題，逐漸把其引向困境。

首先，自滿導致eBay開始忽視用戶，產品和服務質量明顯下滑。因為用戶和產品的飛速增加，eBay的網站變得復雜難用而且錯誤頻出。過度擴張又使得它的用戶服務部門無法有效應對，導致用戶極其不滿。而早年的eBay則完全以用戶為導向，總裁惠特曼每早都會仔細閱讀一份用戶反饋意見單，以確保公司和用戶緊密相連。為了更好地營造用戶社區的歸屬感，eBay甚至在2001年時制作了宣揚其用戶的電視宣傳片，但10年后的eBay已和用戶漸行漸遠。

其二，eBay的自滿令它故步自封，沉湎于舊日的輝煌中，漠視市場環境的變化和競爭帶來的挑戰，不與時俱進，和現實嚴重脫節，而且不再創新。進入2000年后，用戶偏好和行為發生了顯著變化。網拍的新鮮感已喪失，拍賣市場進入飽和期。因為生活節奏的不斷加快，越來越多的用戶放棄了耗時的競拍而轉入定價網購，亞馬遜成為他們的首選。而且，谷歌不斷完善的搜索功能和各類社交網站的出現，也使得尋找商品更加精準和便利，買賣雙方不再像過去那樣依賴eBay平臺。同時，其他小型的折扣網店也不斷侵蝕其市場。可令人奇怪的是， eBay 對這些挑戰置若罔聞，不思變革，疏于創新，直接導致了進一步的衰落。

其三，eBay的過度自信也造成它在管理決策上的一系列失誤。如早期對線下藝術品拍賣商 Butterfield & Butterfield和古董車拍賣商Kruse等的收購。其后在2005年耗資30億美元購入網絡視頻通話服務公司Skype更是最大的敗筆。eBay原想借此服務提高買賣雙方的交流質量，但用戶卻更愿保持匿名而用電郵解決問題。而且，它也未能成功將Skype的業務整合到自身的平臺中，最后只能在2011年低調將其轉售給微軟。另外，eBay盲目樂觀，在互聯網泡沫破碎后，仍大舉招聘，導致大量人才屈就低職，員工挫折感強烈。其后果是eBay員工之間進行幾乎病態式的相互鼓勵，如在每個會議后都鼓掌互相祝賀，甚至是在公布業績不佳的會議上。

所有這些問題都促使eBay從巔峰走向低谷。在惠特曼領導的十年里，eBay雖然從小到大，成為國際大企業，但也由強變弱，走向衰落。因為它不再關注于用戶和技術，也不再順應時代大趨勢，如移動平臺的發展，而是在引領產業發展。其實，eBay衰落更深層的原因在于，它從來都不是真正意義上的高科技互聯網企業，不僅文化非常保守，創新變革也從未刻印在它的企業DNA中。這也是eBay無法整合銳意創新的Skype的真正原因。

另外，eBay的商業模式，雖然看起來光鮮亮麗，而且似乎戰無不勝，其實也如同戴爾當年稱雄的直銷模式一樣，存在著本質的致命缺陷。這類商業模式既不鼓勵創新，也不注重技術，所以并無核心優勢，也無法形成有效的進入壁壘，全靠先發優勢帶來的網絡效應維持。僅作為一個網上市場，eBay根本無法長治久安，遲早會被后起之秀淘汰。

在高科技領域，要想持續成功，必須以技術為綱，全力創新，不斷變革，重新定義自身以與時俱進。同時要有開放的心胸，傾聽用戶的聲音，并快速敏捷地采取行動。企業若沒有這樣的特征，根本無法在激蕩的高科技行業長期稱雄。所以，eBay的衰落，如同戴爾的衰落一樣，幾乎是必然的。

模式變革走向復興

2008年，惠特曼將eBay交由多納霍伊執掌，拉開了其復興的序幕。多納霍伊是一個高瞻遠矚的領袖型人物，他深知必須對eBay進行深度變革，所以一上任就大刀闊斧地實施了若干重大舉措。

首先，為了全力改變eBay的文化，多納霍伊幾乎將整個高管團隊大換血。同時，為打破員工的自我麻醉心態，他不斷強調企業身處困境。他還解雇近2000人（占公司員工總數的10%），并賣掉Skype等不良資產，讓eBay輕裝上陣，煥然一新。

其二，多納霍伊進行了兩項重大的戰略轉型。一是大力推動移動平臺業務。多納霍伊認定移動商務時代（mobile commerce）已經到來，eBay必須把握此契機進行深度轉型。他撥專款、建單獨團隊開發移動平臺產品和服務，并推出了幾款極其成功的應用，下載量高達上億。同時，為順應手機支付的大趨勢，使旗下PayPal繼續在移動平臺上稱雄，他不但收購了移動平臺付款公司Zong，還將PayPal的戰線從網上延伸至網下，在傳統零售店推行這種付款方式。這些戰略決策的成果卓著，今天的 eBay 已成為全球最大的移動商務和付費服務提供商。

另一項則是收購提供電商綜合支持服務的GSI Commerce，完成了自身商業模式的轉型。GSI已為諸多大企業如阿迪達斯、Calvin Klein和玩具反斗城（Toys R Us）等提供電商技術平臺、訂單管理和物流等電商綜合服務。通過此收購，eBay從一個簡單的拍賣零售市場轉型為渠道和服務兼有的綜合互聯網技術型企業。轉型后的eBay，集網上購物中心（online mall）和電商支持服務為一體，很快成為零售商與亞馬遜抗衡的最佳戰略伙伴。多納霍伊的轉型舉措不僅見效迅速，在2009年二季度就遏制了eBay股價繼續下跌的勢頭，并且意義深遠，它們讓eBay鳳凰涅，重新走上輝煌之路。

其三，多納霍伊大力推動創新，力求讓eBay成為高科技行業的技術領袖，不斷引領行業向前。在他的引領下，eBay推出一系列創新，如PayPal Here（手機信用卡處理器）、eBay Now應用軟件（當天送貨服務）、手機成像技術（消費者可看到自己試穿產品的樣子），還有更加前衛的商店自動付費系統（消費者在傳統零售店中付費自動完成）等。他還組建了五人技術攻關組去澳大利亞進行封閉式開發，重新設計eBay的網站，確保其美觀、簡單易用。這些新產品顯著地提高了eBay用戶的數量和滿意度。

在多納霍伊的領導下，今天的eBay有1.12億活躍用戶，45億件產品在售，收入140億美元，比上年增長21%。尤其是PayPal，收入高達56億美元，增長率高達26%。eBay市場平臺部門的收入也增長顯著，其中的拍賣業務占比已降至10%以下。2012年，eBay的股價增長高達70%之多，超過所有高科技企業，包括網上零售業巨子亞馬遜。至此，eBay已成功完成它最具有戰略意義的華麗轉身。多納霍伊不僅把eBay從衰落邊緣拉回，而且成功轉變為一個高速增長、積極創新、引領移動平臺時代的技術領袖。在高科技歷史上，還沒有一家互聯網企業可以成功地卷土重來，而其他成功轉型的大企業也不過只有IBM和蘋果而已，eBay可謂獨一無二。

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