何享健：靜水深流的“第五級領導者”

陳潤

2012年，何享健年滿7 0歲，“何時退休”、“誰來接班”再次成為企業內外關注最多的話題。8月25日，他將美的集團董事長之位交給美的電器董事長、總裁方洪波，美的成為中國第一家千億級別的沒有“父傳子”的民營企業。

在中國家電行業甚至整個商業界，何享健也算得上“不世出”的異類。他謹慎幾近保守，專注白電不越邊界，卻又大膽豪爽，授權、分權尺度大得驚人；他瀟灑自由，在業界以“不帶手機的老板”著稱，悠閑享受高爾夫與紅酒的樂趣，每年卻會花很大一部分時間在國內外“走市場”；他威猛果敢，急躁暴烈，發起脾氣會拍桌子罵人，像國王一般發號施令，卻又隱忍謙和，虛心好學，像小學生一樣向美國、日本、韓國同行取經，苦心修行。

這種矛盾統一的風格正如吉姆·柯林斯在《基業長青》對“第五級領導者”所描述的那樣：“謙卑而又執著，羞澀而又無畏，是集謙遜的性格與堅強的職業意志于一身的人。”

“剎車”與“潛伏”

2010年10月29日，高達128米的美的新總部大樓正式啟用，遠觀如折扇旋轉，靈動而有力，樓頂專設私人直升機停機坪。在當天的慶典上，何享健高聲宣布：“2015年實現銷售收入2000億元，力爭進入世界500強。”

這是何享健少有的鋒芒畢露。果然，幾天后他就開會告誡集團一級主管：停止一切對外活動與媒體曝光。2011年春節過后，“減速”成為新主題，規模增長不再納入事業部績效考核，注重“增長數量”改為“增長質量”，60億元的擴張計劃全數作廢，各路職業經理人目瞪口呆。其實慶典上何享健就對“虛假繁榮”憂心忡忡，春節期間深思熟慮后，果斷“剎車”。

此時比亞迪深陷危機，何享健經常問方洪波：“你怎么看？”他深信“失敗的教訓值得我們去提醒、產生危機感”。2011年上半年美的電器還保持40%的高增長，但“減速”之后，下半年就降到個位數，此后一年間裁員達32200人，成為轟動一時的大新聞，何享健不為所動：“轉型不是說我們碰到危機，未雨綢繆勝于亡羊補牢。”

這已不是何享健第一次緊急喊停。2000年“互聯網經濟”火熱，家電企業紛紛“觸網”，3月9日，美的宣布組建信息產業事業部，計劃投資5億至10億元拓展信息技術及互聯網業務的發展，建立家電制造之外的第二支柱產業。當年底，互聯網浪潮破滅，美的只投入2000多萬元就提前撤出，為了牢記教訓，何享健讓人將2000年3月出版的“美的斥資10億元進軍互聯網”的新聞圖片放在美的歷史館中展出，引以為戒。

2003年8月26日，美的簽署“云南美的汽車整合項目”，宣布五年內投資20億元整合云南汽車產業，此后三年又相繼收購云南客車廠、湖南三湘客車和云南航天神州三家企業。然而，跨界并不容易，2009年7月25日，美的以6000萬元將三湘客車全部股權賣給比亞迪，終于從“造車迷夢”中清醒過來。

2004年前后是美的高歌猛進的狂熱時期，據何享健回憶，“當時在談的投資項目有十多個，電力、高速公路、鍋爐都談過。”預算超過30億元。可是冷靜之后，他強行規定“一年都不準談新項目”，在廣西的大型電力投資項目臨近簽字時，他果斷宣布放棄。

2008年金融危機之際，何享健帶領下屬去海外密集考察，3月飛中東、歐洲，4月至美國、墨西哥，然后在東南亞奔波，11月又到中東和北非。據說在埃及考察期間，他率先從船上跳入紅海，并鼓勵部下全部到水中搏擊，共同感受“紅海”涼熱。

何享健的低調務實、謹小慎微為商界共知，更將“寧可走慢一步，不能走錯半步”奉為圭臬。有電視臺架好攝像機準備為其錄節目，他卻以“講不好普通話”為由“臨陣脫逃”；有雜志主編專程飛抵廣州準備專訪，他卻臨時因“不方便接受采訪”強硬推辭。何享健曾推心置腹地說：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來不好的影響。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什么都強。”

這段話后來成為何享健拒絕媒體采訪的絕佳理由。他依然“潛伏”在熱鬧、喧囂的家電江湖，45年如一日，靜水深流。

“貓商”的變革思維

據美的集團總裁黃健透露，1980年代，那時順德還沒有水泥路，何享健就買了一輛50cc摩托車；2007年，他購買搭載13人的灣流小飛機和一架直升機。原美的總裁辦主任譚開強則敘述，何享健1990年左右就配有俗稱“大水壺”的摩托羅拉手機，還在他的750iL寶馬車里面配一部車載手機。何享健是個追求時尚的人，但與炫富無關，他對新生事物有種與生俱來的探究精神，敢為天下先。

上世紀90年代初，電腦剛興起，當時何享健正苦于說服創業元老主動讓賢，久勸無果，他讓秘書搬來一臺電腦：“你們誰能玩得轉它？誰行，我立即提他一級。”這些文化程度不高的老戰友只得離去，何享健的妻子梁鳳釵也在其中，這故事后來被演繹為“杯酒釋兵權”。

新老交替，27歲的華南理工大學熱能工程博士馬軍脫穎而出。據他回憶，一輛嶄新的寶馬車停在面前，司機說：“你到我公司來，這輛車歸你，年薪30萬元，還有一套三室一廳的房子。”馬軍加入美的在1991年夏天引起轟動，《人民日報》等60多家媒體爭相報道，“博士在鄉鎮”成為熱門話題，美的招賢納才、尊重知識的口碑深入人心。

大批人才涌入帶來新問題。1992年，何享健就提高管理人員工資找鎮黨委書記商量，得到的回答是：“你一個保衛科長工資比我公安局長的還高？絕對不可能。”何享健深知產權不清晰，企業很難按照市場行為、企業的方式去進行管理和發展。受當年鄧小平“南巡講話”鼓舞，順德率先在國內進行企業產權制度改革，經何享健積極爭取，美的拿到股份制試點的唯一名額。1993年11月12日，代碼為“0527”的“粵美的A”在深交所上市，美的成為中國第一家上市的鄉鎮企業。

上市并不意味著一勞永逸，外界曾譏諷美的是“一架三輪車駛上高速公路”。此后四年美的問題百出，何享健痛苦不堪。1997年美的營收在上年突破25億元之后大幅下跌到20億元，“科龍收購美的”的傳聞甚囂塵上，何享健決心大刀闊斧地推行事業部制，開大會時反對聲不絕于耳，他快步沖上講臺，搶過話筒斬釘截鐵地說：“美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。”臺下頓時鴉雀無聲。

為了找到合適的方式激勵職業經理人，何享健密切關注MBO（管理層收購）。2000年，有專家到美的講授產權改革理論，何享健迫不及待地問：“像我們這樣的上市公司可不可以MBO杠桿收購？”專家回答：“現在政策沒有說讓，也沒有說不讓。”他聽后果斷說道：“既然上面沒說不讓，那么我們就可以干。”第二年，美的成為我國第一家完成MBO的上市公司，何享健由此被業界稱為“中國MBO教父”。

在1968年創辦美的之前，何享健的履歷可一句話概括：“高小畢業后輟學，干過農活，當過學徒、工人、出納。”他對商業的判斷和變革的勇氣來源于40多年喝早茶、看報紙的習慣，甚至還能從《康熙大帝》、《雍正王朝》等電視劇中悟出管理真經，他說：“我對事物的規律是有一定思考能力和判斷能力的，出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清楚。這是實踐中鍛煉出來的膽識。”

有人將珠江商人定義為“貓型企業家”，看見商機如貓抓老鼠，總能快人一步。何享健可謂“貓商”典型代表，既敏銳又謹慎，既穩重務實又敢于冒險，作為務實主義者，“不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”是他變革不止的最好注釋。

放權：像抓一只鳥一樣

在2012年8月宣布退休之前，何享健每天早上開車到廠里轉一圈，找管理層談談話，碰到員工或客戶就聊聊天，到各事業部看財務報表，然后瀏覽所訂閱的十多種雜志。每周一召集一級主管開早茶會，邊喝茶邊開會，這更像“找碴會”，對業績不穩定或成長型業務重點“照顧”，對負責人重點“敲打”，偶爾還突然發問，比如：“2月份中國對外貿易第一次出現300多億的貿易逆差，你們怎么看這個問題？”

何享健很早就成為“全中國最瀟灑的老板”。他從不帶手機，每天準時下班回家，絕不在辦公室多呆半分鐘；除了周六、周日，周一至周五他總有一兩天在高爾夫球場，以保持平均80桿的水平；他學著品紅酒，在寧夏還買下一座酒莊；他不需要司機，獨自開著跑車在公路飛馳。何享健能悠閑自得地做“甩手掌柜”，得益于大膽放權。

自1997年推行事業部制之后，總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心，下屬工廠以成本為中心，美的集團成為投資、監控和服務中心，形成“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的內部授權模式。

第二年，美的制定了厚達70多頁的《分權手冊》，這是一部清晰劃分職業經理人權利和責任邊界的“基本法”。分權制度剛推行時，經理人們手握大權不敢行動。有位總經理接到一個幾千萬的生產項目，按規定在授權范圍內，他可以審批，但他還是跑去找何享健請示，沒想到老板只甩出一句話：“這在你的權限范圍內，你自己拿主意。”

2008年2月28日，美的電器以16.8億元受讓無錫國聯持有的24.01%的小天鵝股權，加上原有股份，最終以28.94%的股份成為控股股東。雖說當時24.01%的股份市值15億至18億元，卻是此前轉手價3.5億元的5倍，操盤者方洪波從無錫謹慎地打電話向何享健請示，回應只有兩個字：“你定！”于是，并購案塵埃落定。

豈料收購剛完成，經濟危機席卷全球，股市大跌，美的所持小天鵝市值跌至六七億元，新建廠房還需投資好幾億，幾千員工鬧事一個多月，一名女員工喝藥后抱住小天鵝總裁喊著“要同歸于盡”。方洪波的壓力非常大，公司內外也有非議，何享健拍著桌子說：“我反而不容許太大地加怪他們，批評他們。以后誰敢干事？誰愿意干事？他想干好事的嘛！誰都把握不住的嘛！”危機過后，小天鵝市值一度攀升至40億元，其洗衣機市場份額已穩居中國第二。

2009年8月26日，何享健將美的電器董事局主席職位交給方洪波，他本人只擔任美的集團董事局主席。整整三年之后，2012年8月25日，何享健宣布隱退，方洪波出任美的集團董事長，何享健說：“我全身心退出來，這樣職業經理人可以放開手腳去經營美的。”

與此同時，何享健計劃拿出個人3%的持股轉讓給50多位職業經理人。若以2011年美的出售15.3%股權給融睿投資、鼎暉投資的價格計算，“3%”相當于總值16.5億元的分紅。提及此事，何享健激動地說：“很多老板做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給50個人！”

方洪波將何享健的放權藝術比喻為“抓鳥”：“他現在基本上是做到像抓一只鳥一樣，不能把它抓死，更不能讓它飛走，他就是在這樣的情況下前行。”