企業如何規避“黃埔軍校”的尷尬

劉思振

黃埔軍校，全名為中國國民黨陸軍軍官學校，建校的目的是為國民革命訓練軍官。也就是說，黃埔軍校培養的不是士兵而是軍官，但也不是對所有軍官的普遍培養，而是針對那些具備高潛質人才的選拔性培養。能進黃埔軍校的，都是優秀軍官；走出黃埔軍校的，都具備卓越軍事素養。

公開資料顯示，在抗日戰爭期間，有近四萬名黃埔生參加了抗戰。在這四萬名黃埔畢業生中，并不是每個人都戰功赫赫，但投敵叛國的少之又少，據統計，不足三十人。在抗日戰爭形勢不明、日軍頻繁拋出橄欖枝進行誘降的情況下，不能不說是一個奇跡。黃埔軍校的教育體系，值得我們深思。

光環下的尷尬

大半個世紀過去了，商場處處如戰場。為行業培養出杰出人才的行業巨頭，也都被稱為“黃埔軍校”。寶潔是日化行業的黃埔軍校、谷歌是IT行業的黃埔軍校等等，甚至一些行業中游公司也提出了打造行業黃埔軍校的戰略。

被業界譽為黃埔軍校，是一種榮譽，也是一種尊重，更是一種行業認可，意味著該企業是一家有實力、有地位的公司。這樣的公司都有一個共同特征，那就是具備較為完善的、富有成效的人才培養體系，是求職者的理想工作環境。

被業界譽為黃埔軍校，也包含著一種無奈。因為黃埔軍校培養出的將帥們，都走向了戰場，很少留在黃埔軍校。黃埔軍校代表人才輸出，培養的大批業務精英為自己所用的同時，也是行業競爭對手獵取的目標。這樣的公司，骨干的離職率都高于行業平均水平，骨干的挽留成本較高。

從黃埔軍校走出來的軍官具備較高的忠誠度，然而，在商業戰場上，“黃埔軍校”卻意味著骨干流失。在被譽為日化“黃埔軍校”的寶潔公司里，屬于高級科學家的T4、T5級研發人員頻繁流失，已經給寶潔公司的新產品的研發與推廣帶來了壓力；大中華區銷售總裁因“個人原因”和服務了21年的寶潔公司分道揚鑣，也在公司內部帶來了不小的人事地震，甚至導致中層離職率上升、研發負責人離開。

“黃埔軍校”培養的杰出人才，卻頻繁“投敵”，不得不說是一種尷尬。這一方面會泄漏公司的競爭情報，增加對手的實力；另一方面，也增加了本公司的運營成本，造成不必要的人力資源的浪費。

“離職率”的高低原因

當年，并沒有人允諾從黃埔軍校走出的將士一定會功成名就、高官厚祿，然而，他們的離職率僅僅為萬分之一；而現在的“黃埔軍校”，大多為精英們提供豐厚的報酬、舒適的工作環境，但在如此優越的環境下，離職率卻那么高呢？

究其原因，很重要的一點，就是走進黃埔軍校的軍官，大多具有明確的事業目標——救國濟民。事實上，那些想著升官發財、過多關注自我眼前得失的軍官，大多一世默默無聞，幾無戰功。投敵的諸如劉明夏、黃子琪等，骨子里實為商販走卒。

從黃埔軍校走出的軍事精英們“離職率”低的另一個原因是高昂的“離職”成本。戰爭年代，一旦“離職”，就會背上漢奸的罵名，載入史冊，遺臭萬年。同時，會遭到國民黨、共產黨的通緝，會受到國民黨特務機關、共產黨地下組織策劃的針對性暗殺。

另外，在黃埔軍校受訓過程中，除規定的軍事技能課程外，還有必要的政治科目，引導、強化學員的濟民救國意識，提高其思想覺悟。周恩來、郭沫若都曾在黃埔軍校政治部任過職。

各行業的“黃埔軍校”培養出的骨干精英的事業目標又是什么呢？如今，企業中，我們已經很少聽到，某個精英認為自己的目標是“救國濟民”了，我們也很少聽到某個精英說自己的目標是為了公司的基業長青。事實上，越來越多的精英把奮斗目標設為有一個好的職業發展，獲取更高的報酬、更大的權利。面對較多的機會選擇，他們淡化了主人翁意識，不再把自己的命運和企業綁在一起，而是認為企業是謀生的載體。這種打工者心態支配的精英，面對誘惑時選擇離職，也在意料之中了。

留人“三式”

很多企業致力于成為行業的“黃埔軍校”，是因為他們想通過打造一套完整的人才培養體系，強大自己，鞏固自己的行業地位。然而，如何保留人才體系培養出來的精英，他們并沒有完備的計劃。基于此，筆者建議從內部創業、情感、防控體系三個角度共同構建人才的保留體系。

首先，建立公司內部的創業體系，用事業留人。了解精英內心的關注點，是成功保留他們的基礎。在物質回報只有量的變化而無質的變化的情況下，僅靠豐厚的物質回報留住核心人才，變得非常困難。馬斯洛需求理論、雙因素理論都告訴我們，對精英人才來說，較多的物質只能確保他們沒有不滿，而不能帶給他們內心的自我激勵，只有受到公司、市場、社會的認可，才能真正提升他們的工作激情。

獲取市場、社會認可的主要途徑就是他們的事業。如果他們走上了公司提供的事業平臺，他們就會具備較高的忠誠度。馬云、柳傳志不會離職，不是因為他們找不到更大的平臺、更好的工作條件，而是因為馬云有阿里巴巴、柳傳志有聯想，他們有自己的事業；李開復、唐駿會離職，因為他們是職業人，面對市場機會，他們有更多的選擇，他們效忠的是自我，而不是公司。他們都是精英，但因為事業不同，道路也不同。

商業中的“黃埔軍校”們，在完善人才培養系統的同時，需要把內部創業體系建設起來，用骨干創造事業，用事業挽留骨干。通過創業體系，為精英建立屬于他們自己的事業，把骨干和市場、社會聯系起來，讓骨干在獲得社會、市場認可的同時，獲得內心深處的自我激勵。也只有這樣，黃埔軍校的骨干，才能不以自身的職業發展為目標，才能在面對誘惑時，堅定留下。

其次，打造公司內部積極健康的主人翁文化，用情感留人。在面對不確定因素，或者若干個條件相仿的選項時，左右最終結果的往往是人的情感。如果精英對公司、對所從事的事業具有較深的情感，他們就不會輕易離開。

積極的主人翁文化，是情感留人的核心。主人翁精神代表忠誠，能促使員工自覺自愿、積極主動地努力工作。在信息發達、崇尚自由的今天，很難要求精英對公司忠誠，不離不棄，但這并不是說不能建立主人翁文化。對業務精英來說，對事業的忠誠要遠比對公司忠誠容易。柳傳志不會去微軟，不是因為微軟的平臺不夠大，也不是因為微軟提供不了豐厚的報酬，而是因為聯想包含了柳傳志太多的感情，在他心中，聯想就是自己的孩子，父親怎么會拋棄自己的孩子呢？

最后，構建綜合的防控體系，提高離職成本。無論針對精英的挽留體系多么完備，都不可能把精英的離職率降低為零。當其他公司提供的“滿足感”大于本公司時，業務精英就會具有離職沖動。構建綜合的防控體系，就是在精英傾向于選擇離職時，使其不得不仔細權衡利弊得失，降低離職可能性。

綜合的防控體系包括增加遠期薪酬的比例、簽署竟業限制協議、公司特殊資源共享等等，無論其表現形式是什么，其核心思想是為精英提供和別的公司具有差異化的資源，并培養他們的資源消費習慣，從而增加其對公司的粘度。唯如此，防控體系才能有效。

由此可見，“黃埔軍校”在培養人才的同時，也需要建設完善的人才保留體系。有很多因素決定人才的去留，事業、情感才是保留精英的最重要的因素。如果能在完善的內部創業體系、主人翁的情感體系基礎上，建立完備的離職防控體系，那么，精英的離職率必將大大降低。