亞瑟：你會(huì)審核潛在客戶嗎？

李靖

如果說(shuō)多數(shù)公司在銷售管理中有一點(diǎn)做得是最差的，那非客戶“源頭”問題莫屬。一個(gè)很普遍的情況是：銷售人員整天在忙，但跟進(jìn)的并非是經(jīng)過流程審核過的重點(diǎn)客戶，這導(dǎo)致銷售人員浪費(fèi)了大量時(shí)間。

怎樣避免這種情況？公司需要不斷打磨自己審核客戶的流程，清理源頭，讓銷售人員把有限的時(shí)間花在少數(shù)重點(diǎn)的潛在客戶身上。

這既是一個(gè)重要銷售技巧，也是公司銷售流程的重要部分，是“銷售漏斗”的頂端。也可以說(shuō)，銷售人員篩選重點(diǎn)客戶的銷售技巧是否應(yīng)用到位，取決于公司相應(yīng)流程的支持如何。

例如：在B2B銷售中，銷售人員平均對(duì)客戶跟進(jìn)12次才能成交，最好的流程可以讓銷售人員在花費(fèi)時(shí)間之前，就知道哪些潛在客戶應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該摩拳擦掌。

那么，一個(gè)銷售流程完善的公司，該怎樣審核潛在客戶？

“審問”客戶九大問題

為了確定哪些是重點(diǎn)潛在客戶，銷售管理者應(yīng)在銷售手冊(cè)里把需要對(duì)客戶進(jìn)行審核的問題都列出來(lái)。這樣，銷售人員接觸客戶時(shí)就有章可循。這是一個(gè)公司銷售管理專業(yè)與否的分水嶺。在此列一下那些共性的客戶審核問題。

第一，潛在客戶有明確的需求嗎？一般而言，客戶需求分成兩類：“疼痛”和“收獲”。“疼痛”指客戶遇到問題，非常焦慮。“收獲”是指客戶希望未來(lái)有所收獲而產(chǎn)生的需求。

第二，這個(gè)潛在客戶符合公司的客戶類型嗎？不同公司的產(chǎn)品有不同的客戶類型。比如：我們公司的客戶類型，一般是B2B企業(yè)，或銷售人員較多的企業(yè)，如果不符合我們的客戶類型，一般就不讓銷售人員耗時(shí)間了。

第三，客戶有沒有成交硬指標(biāo)？假設(shè)有個(gè)給日本汽車提供配件的中國(guó)公司，看起來(lái)是一個(gè)數(shù)控機(jī)床企業(yè)的潛在客戶，但配件公司其實(shí)和日本車企之間有個(gè)協(xié)議：車床必須從日本公司采購(gòu)，日本車企才會(huì)使用它的配件。如果我們提早知道這個(gè)硬指標(biāo)，那么這個(gè)客戶就沒必要跟進(jìn)了。

第四，潛力客戶的預(yù)算怎樣？如果客戶沒有購(gòu)買這類產(chǎn)品的預(yù)算，自然不要多耗時(shí)間。

第五，客戶的資金狀況是否穩(wěn)定？或者這家公司過去的付款信譽(yù)好不好？這些都是要了解的。最糟的情況莫過于銷售人員很賣力地銷售，但款總是收不回來(lái)。

第六，客戶可能在什么時(shí)間購(gòu)買？很久之后購(gòu)買的潛在客戶，自然沒有近期購(gòu)買的客戶重要。

第七，這個(gè)客戶是否有“教練”？美國(guó)銷售中提到的“教練”，類似于中國(guó)提到的關(guān)系人。如果沒有“教練”，能不能找到這樣一個(gè)“教練”？這是銷售流程中非常重要的一步。“教練”可以給我們提供成交的最佳方式，以及客戶內(nèi)部的決策情況。

第八，客戶可能的購(gòu)買量是多少？比如：購(gòu)買軸承的客戶，至少要有買1000件軸承的計(jì)劃，有些工廠才能為其生產(chǎn)，這就需要銷售人員提早有一個(gè)對(duì)最低購(gòu)買量的考察。

第九，這個(gè)潛在客戶能夠?qū)崿F(xiàn)的最低利潤(rùn)率大概多少？如果一個(gè)公司雖然可能成交，成交額也可觀，但它把利潤(rùn)率壓得比行業(yè)平均利潤(rùn)率低很多，那么除非有別的因素考慮，否則這個(gè)潛在客戶就不應(yīng)算作重點(diǎn)。

以上是客戶審核中的一些共性問題，企業(yè)在制定審核潛在客戶流程時(shí)，還可以再根據(jù)所在行業(yè)和企業(yè)自身情況，設(shè)定更多問題。這一整套問題放在一起，就構(gòu)成了潛在客戶審核流程的要點(diǎn)。

流程要規(guī)范起來(lái)

其實(shí)，在考察一些公司審核潛在客戶的流程時(shí)，可以從不同公司設(shè)置的問題里，看出它們銷售管理水平的高低。不過，好公司一定可以看到剛才提到的這個(gè)問題：這個(gè)客戶有“教練”嗎？“教練”是大客戶銷售中很重要的環(huán)節(jié)。但必需在合法的基礎(chǔ)上培養(yǎng)“教練”。

以上這些問題雖然構(gòu)成了客戶審核流程的要點(diǎn)，但除此之外，還有一些形式上的支持。

首先，銷售人員要在公司CRM系統(tǒng)中錄入對(duì)這些問題的回答。銷售管理者可以從中看到情況，銷售人員也必須得切實(shí)去了解。

其次，如果公司沒有CRM系統(tǒng)，用電子表格把客戶拜訪記錄填寫出來(lái)也可以。或者在聯(lián)系客戶的時(shí)候用公司統(tǒng)一的紙質(zhì)表格隨時(shí)填寫。

再次，銷售人員和銷售管理者是有定期會(huì)議的，每次會(huì)議上，銷售人員應(yīng)把一段時(shí)間以來(lái)拜訪的潛在客戶情況進(jìn)行匯報(bào)。銷售經(jīng)理與之一起分析、篩選這些客戶。

時(shí)間管理流程是重要“配件”

另外，和客戶審核流程一樣，在銷售管理剛開始時(shí)就應(yīng)建立起來(lái)的，還有銷售人員的時(shí)間管理流程。

銷售人員自身的時(shí)間管理，《中外管理》2012年10月刊《突破銷售人員時(shí)間管理困局》一文中有所論述。但在這里，要強(qiáng)調(diào)的是作為公司流程的時(shí)間管理。

如同那次采訪中介紹的，我建議每位銷售人員睡覺前，要做第二天工作內(nèi)容的安排：在紙上畫一個(gè)豎線，左側(cè)寫銷售相關(guān)工作，右側(cè)寫非銷售工作。然后把這些事情排序，最重要的排在上面。

這樣的每日計(jì)劃表是時(shí)間管理流程建立的基礎(chǔ)。銷售管理者可以讓銷售人員定期提交每日計(jì)劃表執(zhí)行情況，當(dāng)然也可以不交，但在每周會(huì)議的時(shí)候?qū)徍恕?/p>

這不僅是一種檢查，更是對(duì)銷售人員的協(xié)助。例如：很多優(yōu)秀銷售人員隨著老客戶越來(lái)越多，反而被非銷售工作“淹沒”了。這是可以從每日計(jì)劃表中看出來(lái)的。銷售管理者可以這樣為銷售人員提供支持：

首先，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)分工，讓最擅長(zhǎng)開發(fā)客戶的人，大部分時(shí)間放在新客戶上，同時(shí)讓最擅長(zhǎng)客戶維護(hù)的人，替他們做非銷售工作。

另外，優(yōu)化銷售流程。計(jì)劃表里如果發(fā)現(xiàn)銷售人員雖然在不斷做銷售事項(xiàng)，但成交比例很低，那么這說(shuō)明公司的客戶審核流程出了大問題。這時(shí)就該進(jìn)行流程優(yōu)化了。

當(dāng)然，從每日計(jì)劃表中還能看出很多需要進(jìn)行流程優(yōu)化的地方。各個(gè)環(huán)節(jié)的銷售流程可以怎樣優(yōu)化，我將在今后一一接受采訪。

（本文譯者系亞瑟國(guó)際管理咨詢公司亞太區(qū)總經(jīng)理。深入探討請(qǐng)致信lijing@188.com，本刊將代為轉(zhuǎn)達(dá)）

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