多元要素界面上企業關鍵子系統一體化管理研究

[摘 要]企業發展過程中需要解決的問題可分為兩大類，一類是處理外部環境影響，一類是管理內部職能。為了使企業更主動地識別和利用外部要素，提出多元要素界面的概念以替代外部環境說。在內部管理過程中，溝通與協調上的困難制約了企業的關鍵職能發揮，為此構建企業關鍵子系統并將之進行一體化的設計。研究可知，企業內外兩大要素的互動可以借助“多元要素界面上企業關鍵子系統一體化”的模式實現。

[關鍵詞]多元要素界面；關鍵子系統；一體化

[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2013）02-0061-06

一、多元要素界面及其特點

（一）多元要素界面

任何一個企業的發展，無論其規模大小，質量高低，成功與否，從樸素管理學的角度看都會涉及兩個層面的問題，那就是外部環境問題與內部管理問題，而這兩類問題的解決又分別受制于兩個方面的要素，也就是外部要素和內部要素，兩種要素相互作用，共同決定著企業的發展走向與規模大小。

對于企業發展外部要素的認知，通常以外部環境一說概括。影響企業發展的外部要素很多，性質各不一樣，有的要素直接發揮作用，有的要素間接發揮作用，有的要素發揮一時的作用，有的要素發揮長久的作用，而且這些要素從不是單一地、相對獨立地在發揮作用，它們往往以交叉和綜合的態勢共同決定著企業的發展。有鑒于此，不同的企業必須要根據自身的處境和特點，細分出真正影響它運轉的各個外部要素，并剖析它們之間的內在關聯及其相互轉化關系，從而精準地為企業選擇或是打造更加有利的發展空間和界面，這樣才能夠確保企業的長足發展。

基于這樣一種考慮，本文提出企業發展多元要素界面的概念，以替代籠統的外部環境說。

多元要素界面是指影響或決定企業發展的外部環境要素的綜合作用體，這些切實影響和制約企業發展的要素從不同的方向交叉，最終為企業匯合形成一個發展界面，并通過界面內各要素之間及其與企業內部各要素之間的有效互動來影響或是決定企業發展的走向和規模。如圖1所示，外部環境中對于企業發展影響最直接的要素與企業邊界交匯所形成的黑色部分，便是企業發展的“多元要素界面”。這個界面是一個多邊體，它的每一條邊都是影響企業發展的重要外部因素，要素越多，則呈現的邊數也越多。

根據以上定義的判斷可知，不同企業所依賴的多元要素界面是不一樣的，即便是處在同一地域同一行業的企業，它們所處的發展界面也不會完全相同。一般而言，行業特點越復雜，地域文化越豐富，區域一體化和國際化的程度越深，企業發展規模越大，質量越高，則它所形成的或是所依賴的發展界面就會越大，反之亦然。

同時，處在同一地域之內相同行業的企業，影響它們發展的外部界面中有許多要素是相同的，只不過這些要素發揮作用的方式、力度有所不同，從而對企業的影響也不一樣。以房地產企業為例，新出臺的國五條政策是影響當今中國房地產企業發展的一個很重要的外部因素，但是不同的房地產企業對此的感知是不同的，它們所受到的影響程度也不盡相同。再比如現代電商的發展會對許多實體零售企業產生影響，成為它們再發展的一個強有力的外部競爭要素，但是不同類型和不同規模的實體零售企業受到的沖擊會有所不同，如萬達購物廣場這樣的零售企業所受到的影響一定會遠遠大于社區內的小型購物超市。

（二）多元要素界面與外部環境的區別

引入企業發展多元要素界面這個概念，是為了與以往企業關注外部環境的視角進行區分。較之后者，前者的優點在于“分析起來更加系統，運行起來更加主動”。

具體說來，視作外部環境時，企業會把很多的影響變量并行拿過來，往往分不清主次；同時，因為要素過多，重點不突出，使得企業對外部發展要素的分析針對性不強、關聯度不高、系統性較弱、持續跟蹤的動力不足。

再者，視作外部環境時，大多數企業雖然考慮到的影響變量很多，但是對待每一個影響變量的態度基本上是獨立和分開的，這些影響變量散亂地包圍著企業，使企業被“內部”于環境。如果換作是多元要素界面，則企業關注這些外部要素時，會自覺地對之進行主動識別和有機整合，并將之分清層次且使它們融合在一個共同的界面上為企業的發展提供實實在在的支持。這時企業不是因被“內部”處于守勢，而是主動利用和適度干預來展現環境對于企業發展的最大價值。一個被動，一個主動是兩者之間最大的區別。

二、企業關鍵子系統的提出

（一）企業關鍵子系統提出的原因

但凡企業或是其他類型的組織，在其存在和發展的過程中必然會設計一些職能部門以確保戰略和業務目標的實現。這些部門的設定會有一些明確的責任、權利、目標和任務，并通過具體的工作流程將之固化下來。這種發展模式是組織進化的必然結果，也是必要安排，其所發揮的作用實踐證明是至關重要的。

但是，以部門化的分工來明確組織發展的各項職能設置也會存在一些問題，其中最為突出的是部門管理專業化以后的條塊化，使得需要多部門共同參與的一些職能無法得到充分的實現。對于企業組織而言，除了共同的職能需要配合以外，還有很多關鍵業務也需要多部門參與。以企業中的人力資源管理工作為例，它所涵蓋的內容非常廣，包括人才的引進、培訓、培養、使用、考核、流轉以及辭退等諸多內容，這些事務不是一個人力資源部門就可以做好的，它需要幾乎所有組織中的部門共同配合才能把事情做得漂亮。但是，在現實的企業管理過程中，不是所有的部門都會主動去配合人力資源部門的工作，每個部門都會在影響自己單位利益時對原本正常進行的工作消極對待或是設置障礙。如果存在著這樣的狀況又沒有很好的協調辦法，必然會對企業的人力資源工作產生不利影響。

再以企業的研發部門為例，該部門專業性強，似乎不需要與更多的部門打交道。而事實上，如果它們和銷售部、生產部、采購部、人力資源部沒有較好的協同關系，工作進展也會被阻礙。表現在：（1）如果關上門來搞研究，那么它所開發的產品將無法通過銷售部門賣向市場；（2）如果不及時與生產部門溝通，那么它們所研發的產品在生產過程中出現的種種問題將難以盡早解決；（3）如果人力資源部對研發部門的績效考核偏離了部門的特點，那么遲早會影響到具體研究人員的工作熱情；（4）如果研發過程中所需要的儀器設備與原料不能準時由采購部門購入，會遲滯研發部門出成果的速度。

由上可以看出，部門之間的溝通與協調非常重要，部門化的管理模式也存在著比較突出的問題。有些企業實行副總分管相關部門制度，即對于業務聯系最為密切的多個部門由一個專門的副總來主管及協調。這種模式對于規模不大的企業好用，但對于大一點的企業很難適用，因為規模大的企業往往部門設置多，眾多部門之間的業務聯系多，一個副總所能負責主管的部門終究有限，所以問題還是沒有辦法全面解決。如果企業的一把手能力超眾、精力超群，由他親自協調各個部門也可能是一個辦法，但是一個人的能力與精力畢竟有限，他所能解決問題的廣度和深度也有限。再者，企業一把手的工作不應該陷在具體的管理事務中，而應該把精力更多地投入戰略管理與企業文化建設中，為企業的整體發展進程負責。

基于以上分析，為了解決部門管理專業化而造成的條塊分割，本文提出企業關鍵子系統的概念。

（二）企業關鍵子系統的內涵

企業關鍵子系統是指在企業組織系統中起關鍵作用的子系統，這些子系統不是因部門而界定的，是因事務和職能而界定，是企業發展過程中為起關鍵作用的職能而設計的“以一個部門為主，多個部門涉及并有高層深度參與的管理系統”。

仍以人力資源管理為例，對于許多企業而言，這是最有可能成為關鍵子系統的一個職能，因為它的職責包括了人才引進、培養、培訓、考核、評價、使用、內部流動、提升、辭退等等所有涉人的管理事務。為了做好這項工作，幾乎需要人力資源部與所有的職能部門打交道，很多企業為了完成好這項工作，需要成立人力資源管理關鍵子系統，以確保整個企業組織人力資源管理工作的完整性和流暢性。

在這個子系統中，起主導作用的是企業的最高領導或是主管領導，起關鍵執行作用的是企業的人力資源部，企業其他部門的主管要積極參與這項工作。這個子系統可以用“委員會”的形式存在，人力資源部擔當的是委員會下設辦公室的角色，委員會的主任必須是公司高級別的管理人員，其他部門負責人是這個委員會的主任委員。委員會的運轉必須有“立法”，即有具體的分工，有考核的量化指標，有嚴格的運轉制度。要切實打破“只有人力資源部管理人力資源”的概念和做法，如此才可以確保企業的人力資源工作能夠服務和服從于企業發展的大局與戰略性目標。

當然，以上只是略舉一例以說明企業關鍵子系統的內涵與作用，至于如何來設計企業關鍵子系統的運作模式，還需要有識之士共同做進一步的深入研究。

（三）企業關鍵子系統的界定

在企業發展過程中提出關鍵子系統的概念不是刻意創新名詞，它的提出是為了解決企業管理過程中存在的有關部門之間溝通不暢、協同不好、效率低下，致使該企業某一項關鍵職能落實不到位的問題而創新提出的一種管理思路。對于一些大型企業而言，這種思路早已經成為它們的管理實踐，它們或以委員會運作模式，或以項目組管理或特別團隊構建等等方式，在努力保持著關鍵職能運轉的協同與順暢。因此，有必要梳理它們的經驗，上升為理論指導，進而為其他企業提供一種運作關鍵職能的借鑒。

如何識別和界定企業關鍵子系統，要視不同企業的規模與特點而定，無法同一而論，但有幾點可供參考：

1.對企業總體戰略目標的實現發揮關鍵作用的職能需要設定為企業發展的“最關鍵子系統”，這樣的系統最好由企業家或是企業高層團隊中的重要領導親自掌管。

2.對于企業實現階段性戰略目標發揮重要作用的職能，應該設定為關鍵子系統。不過，這種關鍵子系統一般具有可變動性。

3.對于企業核心競爭力的形成能夠持續性地發揮作用的職能，也需要設定為關鍵子系統。

除此之外，要科學地界定企業關鍵子系統，還要正確地把握它和管理部門之間的關系。

1.界定企業關鍵子系統不是要完全替代管理部門，事實上，不是所有部門的職能都會成為關鍵子系統，所以，管理部門的數量要遠遠多于關鍵子系統的數量。

2.管理部門是不可缺少的，它同時也是關鍵子系統得以運轉的保證。在企業運轉過程中，每個關鍵子系統都需要一個強有力的、與子系統專業相一致的部門來推動工作的開展。

3.單一關鍵子系統的外延要大于單一管理部門，在這個子系統中要融入一位企業高層和諸多業務聯系緊密的相關部門主管，它的日常性工作在專業部門，但是它的決策性事務要在委員會成員的集體協商與配合下制定出總體的發展戰略和明確的工作分工，專業部門要確保戰略的執行，高層人員要在制度基礎上監督和確保協同工作的推進，各個相關部門的主管在高層的協調下要積極參與。

三、多元要素界面與關鍵子系統的關系

一般而言，企業發展的多元要素界面與企業發展的規模成正相關的關系，企業發展的規模越大，其所賴以生存的界面也越大，反之會越小。同理，企業發展的多元要素界面越大，它所決定的企業關鍵子系統也會越多，反之亦然。為此，企業高層領導要組織專業人員把可成企業界面的要素梳理出來，并對之進行分類研究，然后再根據它們對企業影響的程度設計關鍵子系統的數量與類別，以使之更好地與企業發展的多元要素界面有機互動，最終形成促進企業戰略目標實現的強大合力。

企業因為其特點不一樣，依賴發展的多元要素界面不同，因而可能形成的關鍵子系統的類型和數量千差萬別，但是有一些外部要素具有普適性的價值，對于大多數企業而言，都有可能成為它們多元要素界面的構成部分，都會對其關鍵子系統的形成產生積極的推動作用。這些要素包括行業發展特點及其所處階段、行業的政策導向、區域市場的消費水平、競爭對手實力、技術發展的方向及速度、區域人才狀況、關系資源等等。在影響企業關鍵子系統確定的界面上，發揮最大影響力的要素是企業所在的行業。如果一個企業處于生產性的行業，那么這個企業的關鍵子系統中必然要有生產系統；如果一個企業處于零售行業，那么這個企業的關鍵子系統中必然要有營銷系統；如果一個企業處于高科技行業，那么這個企業的關鍵子系統中必然會有研發系統，等等。

影響企業關鍵子系統設置的另一個重要元素是企業所處的地域，一般而言，這又與企業自身的規模相關。如果一個企業不是很大，也沒有實行多元化，那么這個企業所處的地域不會很廣，不太可能跨地域發展，那么它的關鍵子系統就會少；相反，如果一個企業規模很大，所處地域很廣，實現了跨地區發展，那么它的關鍵子系統就會很多。如一個十幾個人的企業，就沒有必要設置很多的關鍵子系統，甚至一個都不需要；而一個有成千上萬員工的大企業，它的關鍵子系統設置少了肯定不行。

外部競爭對手的有無以及多少也是影響企業關鍵子系統設置數量的重要元素。如果競爭對手很少或是幾乎沒有，企業內部就沒必要強化市場系統的功能；如果外部競爭對手很多又很強，顯然就需要加強市場系統的功能，甚至要設置競爭情報分析系統，以強化與競爭對手PK時企業應該占有的優勢地位。

如果反向推導，也可以得出這樣一個結論：企業如果要拓展自己的發展界面，可以通過強化某些關鍵子系統的功能與作用而實現。

四、多元要素界面上企業關鍵子系統一體化

（一）企業關鍵子系統一體化的內涵及動因

企業當中的諸多部門之間需要密切配合，這是組織管理的需要；諸多關鍵子系統之間需要有機整合，這是企業發展的需要；關鍵子系統與其他部門之間也需要密切配合，這同樣是企業發展的必需。為此，企業應該構建包括關鍵子系統和其他部門在內的一體化機制，以確保企業發展過程中的大一統布局。而把企業關鍵子系統有機整合并使之與其他部門密切配合的過程，便是企業關鍵子系統一體化的過程，它除了要把各個關鍵子系統進行有機整合以外，也要把處于非關鍵地位的各個部門融合于體系當中。

以昊華中意玻璃鋼有限公司為例，這是中國最早的，也是做得比較大的玻璃鋼生產企業。經過幾十年的發展，企業在這個行業中的強勢地位已經建立，但是這不能代表公司可以輕松發展。原因在于行業發展很快，競爭相當激烈，以前大家比拼技術，現在比拼市場。比拼技術時還有王者的存在，比拼市場時互相壓價，利潤很薄。為此，企業設定營銷系統為關鍵子系統，提出“一切為了市場”的指導原則，并安排最為精干的管理人員進入營銷隊伍，這個隊伍除了由排名第二的副總經理帶隊，各個分公司的總經理親自參加以外，總經理和副總工程師們也經常參與其中。除了營銷系統外，另一個起關鍵作用的子系統是技術研發系統，這個系統由公司的四把手負責，公司中多個部門為之提供支持和服務，經過大家的共同努力，公司在這個行業當中始終處于技術領先的地位。公司的三把手負責資本運營與財務管理，同時還兼管公司的人力資源，這是又次一級的兩個關鍵子系統，即財務管理系統與人力資源管理系統，它們以支持營銷子系統與技術研發子系統為主要任務。這樣，公司的一把手居中調度，二把手負責營銷，三把手負責資本與人力，四把手負責技術研發，四個人共同成立了總經理組，在高層率先實現分工不分家。之后，在分工與協同的前提下，有重點有主次地把各個部門有機地整合到一起，突出關鍵職能的作用，淡化部門設置的條塊限制，很好地保證了企業的整體布局和全面發展。

根據以上案例可以得知，在多元要素界面影響下，企業之所以要明確其關鍵子系統并對之進行一體化的設計是為了有效地集合企業有限的資源以應對強大的外部挑戰。而各個關鍵子系統與部門之間能否實現有效的協同與配合，最終卓有成效地完成特定的職能又取決于關鍵子系統一體化的程度。

（二）企業關鍵子系統一體化的設計

企業如何才能在多元要素界面上實現關鍵子系統一體化是一個大命題，它的具體安排要視企業所在的界面特點和企業自身的發展要求而定，沒有辦法形成統一的定論。但是根據多數企業發展界面的共性特點，以及多數企業關鍵子系統設計的共同傾向，可以做一個模擬一體化的分析。以山東水務投資管理有限公司為例。

山東水務公司是中國水務公司與山東省水利廳合資的以投資為主要業務的涉水公司，它的業務領域主要在山東省，現有14家分公司和子公司，規模在十幾個億以上，員工近千人。公司的總經理是一個有遠見卓識的企業家，因為管理著眾多的分公司，所以迫切想建立一體化的管理系統，以實現大一統的布局。在這種思想指導下，公司擬定了五個關鍵子系統，即企業戰略管理子系統、人力資源管理子系統、企業文化管理子系統、資本運作與財務管理子系統、信息化管理子系統。前三個子系統是眾多企業都會考慮的關鍵子系統選項，它們往往統領著生產子系統、營銷子系統、研發子系統、售后服務子系統、質量管理子系統、安全管理子系統、物流管理子系統、現場管理子系統等等。

這所以要以企業戰略管理子系統作為優先考慮，是因為戰略是“關乎未來，引領現在”的系統的、全局性的謀劃。戰略錯則企業發展必輸無疑，是以不可小視。正如孫子所講，“夫未戰而廟算勝者得算多也，夫未戰而廟算不勝者得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎”，這里孫子所說的“廟算”便是最早意義上的戰略管理。另外，戰略的特點是因應環境而生，隨著環境的變化而動，所以戰略子系統與企業發展的多元要素界面關系最為密切，不可小視。基于這樣一種考慮，山東水務將戰略管理子系統設為最關鍵子系統，并由總經理親自掌控，各副總經理負責執行，所有的分公司總經理全面參與，通過規劃方案，戰略目標設定，各層級目標分解并逐步落實于企業運營的全過程。

戰略的落實首在于人，因而繼戰略管理子系統之后，公司接下來考慮的便是人力資源管理子系統。對于這個系統的設計，公司投入了大量的人力做前期的研究。然后，根據上文所述及之人力資源管理工作內容在公司總部以及各分公司之間做了一系列的統籌安排。這些安排有兩個特點：一是整個公司一盤棋，所有的人員根據公司的發展戰略進行統一的配置；其次是培養、培訓、儲備的力度大增，以工作培養工作能力，以全員培訓提高素質，以崗位導向培養各級管理人員，以戰略需要導向人才的引進和儲備。

企業管理的最高境界是企業文化管理，企業文化管理的前提是建立完備的企業文化體系，完備的企業文化建設可以為企業戰略運營及人才管理提供強大的柔性支持。基于這樣的考慮，公司將企業文化子系統作為關鍵子系統之一安排到關鍵子系統一體化進程當中，并由總經理親自負責指導。

因為公司的性質是一家水務投資公司，所以資本運作與財務管理子系統在這樣的企業里顯得十分重要，也被排在了關鍵子系統的位置上。

信息化是構成企業發展多元要素界面的一個重要元素，同時，企業內部的信息化管理子系統也是影響企業發展速度的一個關鍵子系統。小一點的企業或是實力差一點的企業可能無力顧及，但是像山東水務這樣的企業其信息化管理子系統是必須要建立的。它不只是一個數據資料庫，還是企業制定戰略并推動發展，同時又能協助高層領導隨時掌握發展全局的重要工具。對此，公司投入了大量的人力和財力，從硬件和軟件及人才三個方面強化了這一子系統的功能和作用。

借助以上案例分析可以點出企業關鍵子系統一體化的一個大概思路，但具體到不同的企業時，還要視這個企業的多元素界面及其發展特點而定。

五、結論

每一個企業在其發展過程中，都要隨時處理好來自外部環境的影響，并協調好企業內部的各項管理職能。在處理外部環境影響時，可以考慮從多元要素界面的角度，將所有能夠影響到企業發展的要素有機地整合到一起，深度分析，主動使用。在管理企業內部各個部門，實現各個部門擔當的管理職能時，可以考慮構建關鍵子系統一體化的運作機制和模式，它將有效地整合企業有限的資源，有機地把各個部門職能組織到一個一體化的系統中來，從而高效地完成企業發展的戰略目標。

[責任編輯 張桂霞]