每個人都在攀登，心目中那座“珠穆朗瑪峰”

他做企業，把企業帶到了世界第一；他去登山，把業余愛好玩成了“7+2”（登頂七大洲8000米以上的最高峰，徒步穿越南極和北極，全世界不過10人）；他閑來創作，把著作賣成了暢銷書，讓專業作家艷羨不已。他，就是王石。十多年前，第一次與王石見面是在沈陽綠島，那個時候他剛剛登山回來，穿著滿身是兜的衣褲，一點兒不像個企業家。時過境遷，觀其外表，依然不像。那么，他又是如何定位自己的？

放權：企業家要拿得起、放得下

老范行軍：你是企業家，也是登山家，出版過暢銷書，還是環保踐行者，又做了哈佛訪問學者……怎么稱呼你，或者說你自己認同哪一個角色？

王石：我選擇企業家，因為那是我的立足之本，謀生就靠它。而登山只是我的業余愛好。當然，如果我能靠登山掙錢，我也會選擇登山家的頭銜。

老范行軍：看來，你還是在做專業化的“減法”。企業家與普通人相比，有什么不同嗎？

王石：我覺得沒有什么區別，所不同的是一個企業家，他掌握的資源可能比普通人要多一些。當然，掌握的資源多，也意味著要相應地承擔更多的社會責任。相鋪相成的是，一旦他意識到了責任，就能更多地從未來去考慮企業的發展方向。

老范行軍：你認同老板文化嗎？

王石：這話應該是成立的一個企業的文化與企業家有著莫大的關系。但我們會發現，并不是說我想要形成什么文化然后去做什么樣的事情，就會形成什么樣的文化。很多學識、修養、風格等不是有意識形成的，而是由愛好、閱讀、思考等慢慢積累起來的。各種經歷對一個企業家來說都是有影響的，同時也會在他身上進而在這個企業中留下烙印，這一定是長期的積累自然而然形成的一種價值觀。

老范行軍：成為一個企業家，需要具備哪些基本素養？

王石：我想，首先應該精于計算。

老范行軍：不是要求數學要好吧？

王石：當然要懂數學、懂財務，主要的還是具備一種理性的經營能力，再有就是冒險精神和忍耐力。冒險精神大家都有共識，忍耐力呢？任何企業都會面臨市場的起伏、環境的變化，好的時候要能忍耐住，不要拋錨，把握好發展的速度；不好的時候，更要能

堅持，忍耐度過“冬天”；周期性變化是對企業家的一個考驗，要做到張弛有度。

老范行軍：作為企業家，你的管理哲學是什么？

王石：第一，做簡單不做復雜。萬科奉行的原則是“復雜問題簡單化，簡單問題絕對不搞復雜”。企業和人是一樣的，無論是自身發展還是人際交往，到了一定的年齡，就要“做減法”。

第二，透明不封閉，在信息披露、業務結構上保持高度透明。

老范行軍：萬科是上市公司，前一個“透明”是必須的，請解釋一下后面的“透明”。

王石：企業的業務很復雜，說了20分鐘人家還不明白，這就說明你的結構不夠透明，也就是業務結構不夠簡單化。除此之外還有管理的透明。管理制度越透明，企業越容易走向規范化發展；企業行為越規范，制度也就越透明。

老范行軍：清水不養魚，太透明了未必就好吧？

王石：萬科是透明的，王石是透明的。當然，這種陽光、透明的行為本身也有一定的風險。萬科和王石總會被罵得狗血噴頭，包括一些負面的東西經常被曝光，但是，我并不懼怕。我相信，這也是現代企業的必備因素，是可持續發展的基本要求。

老范行軍：可以理解。

王石：第三，規范做事不搞權謀——企業管理制度化、規范化、不行賄、不尋租。不做違規的事情，是萬科的底線。

第四，責任不放任。

老范行軍：1999年，作為一個48歲的男人來說，正是風華正茂，但你選擇了“退位”，只做董事長，離開了總經理的位置。我看到一個資料，說你卸任的第二天倍感冷清，在辦公室里踱來踱去、抓耳撓腮，特別想沖到總經理的辦公會上，就坐在旁邊聽著，什么也不說……是這樣的嗎？

王石：千真萬確。那個階段，各種失落，難受極了，像籠中困獸。記得總經理來匯報辦公會上討論和決定的內容時，匯報到第三點，我就打斷人家的話，開始分析和指出問題。好在第三次再聽匯報的時候，發現人家沒有了匯報的熱情和沖動，猛然醒悟：自己在“垂簾聽政”。這之后，我就開始反思自己為什么會這樣：一是怕他們犯錯誤，二是我認識到自己就是“一直在犯”——只有讓他們親自去經歷，才能進步。最后，我把握住一點——他們犯的錯誤只要不是根本性的、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道，否則，我退與不退就沒有什么區別，而新的接班人也不會得到成長。

老范行軍：現在，“退位”十多年了，感覺如何？

王石：萬科如今的表現證明了我當年的決定是正確的，“垂簾聽政”只會讓事情與我的初衷南轅北轍，作為一個強勢又愿意親力親為的人，免不了有伸手去指揮一把的沖動。我只好“折騰”自己，跑去登山了。

老范行軍：原來如此。

王石：我是以此為契機，與企業管理層疏離。實際上，通過我去登山來疏離企業，本身就是萬科一種進步的標志。這么多年過去了，當年“放權”除側面證明了萬科的成熟和成功之外，也還在以兩全的方式繼續證明這個決策的正確。

老范行軍：如何保持這種正確？你不能讓現在的總經理到了“放權”的時候，也去登山，或者釣魚，或者像村上春樹一邊長跑一邊談些什么吧？

王石：“進與退”要靠制度。制度就是制度，對誰都是一樣的。萬科的制度首先是從我做起，要么不規定，規定了就要執行。我們就是盡量制度化、團隊化，減少個人色彩。有了一個完善的現代企業制度后，企業家個人的進退對整個企業的影響就不會那么大了。

老范行軍：這話不錯。單就你個人來說，“退位”還是很有個案的傳奇色彩的。也許每一個企業的創始人最終的“放權”，都獨具特色吧。

王石：企業持續的良好發展，更多地來源于制度和團隊精神的建設，從“人治”過渡到制度化管理，有這個前提做保證，企業家才能做到“拿得起、放得下”，進退自如。

每個人都在攀登自己心目中的珠穆朗瑪峰

老范行軍：現在來說說你的登山運動——你把業余愛好者變成了當之無愧的登山家，登山給了你哪些體會？

王石：登山如同做人，如同攀登你的事業。登山的過程中，我是把所有的人生經驗都用在上面了。很多時候，大家為了尊嚴，為了事業，爭榮譽，但在榮譽面前，可能你會失去自我。

比如說，登珠峰時央視現場轉播，幾億人收看節目，我希望不希望我的形象在我的親人、同事、朋友面前展示呢？我希望。但是，登山是很艱苦的，

甚至是狼狽的，你要展示高大的形象就要有超負荷的付出……

老范行軍：你的意思是，得不償失？

王石：對。我當年52歲了，是萬科的董事長，所以電視鏡頭就特別喜歡對著我。我就和他們約定：不許拍我……所以，央視在報道登頂的時候只打了有我名字的字幕，但是沒有我的形象。

老范行軍：你的目的就是：安全登頂，安全下來。

王石：是的。我是喜歡攝影的，到了海拔比較高的地方，景色是獨有的，非常誘惑人。我記得很清楚，到8000米宿營的時候，已經很疲勞、很難受了，馬上鉆進帳篷休息了，同伴在外面喊：“哎呀，滿天彩霞，難得看到，王總你快出來拍景吧！”我沒有回應。他們還是喊，并告訴我不出來拍景會終生遺憾的。

我就說：“老王說不出來就不出來！”

老范行軍：為什么？

王石：我在保持體力。我的目標就是登頂，其他一切多余的動作都會影響到我登頂……我們應該保持清醒的頭腦，把握住自己。在自己的人生中不受外界一些影響，才能穩步向前走。

老范行軍：據我所知，那次登頂并不順利。

王石：快到山頂時，正準備一鼓作氣沖上去，突然發現氧氣瓶快沒有氧氣了，連下山補給都不夠用。怎么辦？我堅持先登頂再下山——給自己留了后路的話，相當于勸自己不要全力以赴！真到了下山的時候，我只好撿先前登山者丟棄的廢舊氧氣瓶，勉強撐到山下，才算撿回一條命。

老范行軍：算你命大！如果撿不到足夠的氧氣瓶怎么辦？

王石：沒有如果。實際上我撿到了。我想強調一下：我喜歡登山。所以，登山雖然有危險，關鍵是看你喜歡不喜歡，只要你喜歡，其他都是其次的。正因為我有登山的經歷，談判時我往那兒一坐就有優勢感——我在山上一待就能待一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上，你都磨不過我。

老范行軍：好嘛——在這里提醒要與萬科談判的人士，最好先去登山，次之也得練習攀巖才行……可以談談登山對你的人生有何意義嗎？

王石：第一，我覺得登山讓我學會珍惜。我們現在生活的時代，是個物質過剩的時代，但是在高山上一切都短缺，甚至連空氣都短缺。你敢不珍惜嗎？登山的樂趣是，離開都市之后，會以全新的眼光去看待現代文明。

老范行軍：怎么看？

王石：平常，我對賓館房間里的果盤，一般都不會動，進山后，一個普通的蘋果也變得異常珍貴。下山在賓館洗澡也會感嘆“現代文明真好”。在那樣艱苦的環境下，人都能挺過來，回到都市，還有什么不能容忍的？有什么不能克服的困難呢？在山上待久了，會對一切都很珍惜，物質尚且如此，更不要說珍惜人與人之間的感情了。

老范行軍：所以，你說過“因為短缺，所以幸福”。看來，人還得走出去，即使不登山，也會有另外一種收獲吧。

王石：第二，登山讓我體會到什么叫做“濃縮人生”。其實，每次一進山我就后悔了，上到海拔四五千米，頭疼、惡心……可爬著爬著，還沒登頂又開始想下一次登哪座山了。人生何其短，進了山就會感覺度日如年，但無論如何你都得熬。當真正登頂的時候，我問我自己是怎么上來的，答案是不知不覺中就上來了。人生何嘗不是如此呢？雖然時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，而我仍需要繼續

攀登另一座高峰，就是自己心中的那座高峰。

老范行軍：其實，每個人的心中都有一座那樣的山峰在前面等著的。

王石：對，每個人都在攀登自己心目中的珠穆朗瑪峰。所以，目標很重要。很多人往往把事業的成功作為目標，可我認為，這僅僅是一種手段。實際上，一份成功的事業是為了讓生活更美好。

成功：不在一時一地，而是長久堅持

老范行軍：你一直在強調三個字：不行賄。準確的說法就是萬科不行賄。這種強調有什么意義？

王石：一個企業在最初起家的時候可能要尋求一些關系或者鉆一些政策的空子……

老范行軍：允許我打斷你一下，簡言之，也就是“英雄不問出處”了。

王石：但是要持續發展，就不能按這樣一條路走到黑。中國進入市場經濟，逐步規范化和透明化是必然的，因為市場經濟的特質不光是自由競爭，還有道德、法治、信用、契約這些約束因素，企業要在這個環境下長久生存，就必須規范操作。

老范行軍：也就是說“潛規則”必須是一個企業遠離的“規則”。

王石：不行賄是萬科的底線。這條線，可謂“盡人皆知”，因為這么多年來，我和萬科不僅在做，也在積極地讓外界知道我們所堅守的這個底線。現在，我進一步清楚了，當做底線反而把它看低了，它不是底線而是天線，天線很難達到，但要一直堅守，一直堅持。

老范行軍：這兩條“線”很容易設定，但遇到問題時，也是很容易動搖的。在人們眼里，“潛規則”就是做事的“規則”。

王石：你真的不行賄，難不難？當然難，但不是你想象的那么難；再有，人都有兩面性，我也有兩面，我有時候也想通過行賄，以推動某件事情的進展，而且對自己說只做這一次。但是對于尊嚴而言，我不知道有了第一次，我會不會再有第二次，繼而會不會有第三次，我對自己并不確定。

老范行軍：看來也是有過斗爭的。

王石：當然有。從另外一個角度我們再看看，你行賄的對象他是不是很壞？是不是你不給他行賄他就不給你辦事？是不是赤裸裸的權錢交易？根據我個人以及萬科的經驗，不是這樣的。這么多年過去了，有很多人幫助萬科，當然我說的幫助是正常的幫助。我的理解是，在正常辦手續的過程中，他沒給你設障礙，那就是一種幫助。我們并沒有因為堅守自己的原則而舉步維艱或者無法生存。

老范行軍：你至今還是把“不行賄”看做是做人的尊嚴嗎？

王石：是。中國缺少一次啟蒙運動。人活著最基本的需求是什么？生存只是活著的權利之一，還有就是要有尊嚴地活著。在我看來，有尊嚴地活著很重要。所以我是不行賄的，行賄在我看來，就是沒有尊嚴地活著。

老范行軍：2007年，萬科成為世界上最大的住宅開發公司，萬科的成功體現在哪些方面？

王石：如果非要總結出一種所謂的“成功”路徑，那就是穩穩當當、老實本分、一步一個腳印地做生意，這就是萬科的發展路徑，也是面對各種政策改革和經濟形勢的波動都能夠保持鎮定的不二法門。

老范行軍：不會這樣簡單吧。

王石：萬科還做到了兩點：第一，不通過各種“行業潛規則”硬拿土地，可能最終拿的價格高、地不好，卻迫使我們從專業方向去謀求出路；第二，萬科曾經做過很多項目，走過多元化的道路，但現在就走專業化，腳踏實地地研究業內的消費者和產品。

老范行軍：萬科的專業化道路很專一。你甚至說過，如果有人要搞多元化，你就從骨灰盒里伸出一只手來制止。請談談減法生存——萬科是在很多民營企業大搞多元化的時候，開始做減法的。

王石：從20世紀90年代末開始，我把萬科的十多項業務減少到最后只剩下房地產。

老范行軍：這個不容易，因為很多項目并非不賺錢。

王石：當時，企業內、外部都將這種減法生存理論稱為“斷臂”行為。這一“刀”對萬科來說確實很痛苦，但不得不砍。要想變得更大更強、最大最強，萬科必須忍痛“斷臂”，走專業化。實踐證明，萬科越做越簡單，并沒有做小，反而做成了房地產中的絕對老大。我們相信這種簡單的力量。

老范行軍：做企業也要舍得和放棄。

王石：一個企業要把注意力放在核心業務和核心優勢上，要形成核心優勢，就必須專業化，不懂得放棄永遠什么也得不到，“做減法”有時候比“做加

法”更重要。企業的性質、產品的結構性質，越簡單越好。時至今日，我可以用6秒鐘介紹清楚萬科，當可以用兩秒鐘介紹清楚的時候，萬科才真正實現了向一流企業的轉變。

老范行軍：我很想知道萬科成為行業老大的時候，你的感受。

王石：市場競爭就是以公平為原則，就像登山一樣，選擇你要走的路，堅持走下去，一步一個腳印，可能抬頭一看，豁然發現：怎么就到了山頂？！

老范行軍：登山與做企業，哪個難？

王石：當然是做企業。

就說登珠峰吧，我熬了兩個多月登上去了，但是做企業二十多年了，還在熬呢。如果把做企業比作登山的話，我現在充其量還在6500米高的前進營地上。

老范行軍：珠峰是8848米。

王石：做企業的成功與否，不在于一時一地，而在于能不能長久堅持；不在于個別的、偶發的轟動事件，而在于是不是默默無聞地做著為了達到目標所做的事情。

人際關系的煩惱和“007計劃”

老范行軍：問一個愚蠢的問題：你有苦惱嗎？

王石：有。

老范行軍：其實我想問的是，你最苦惱的是什么？

王石：我想創業這么多年，感到最痛苦的，還是處理人與人之間的關系。我們中華民族文化積淀太深厚，文化關系太復雜，所以在企業里，最難辦、最費精力的是人際關系。

老范行軍：你是創始人，說白了就是老板，還會陷于人際關系的煩惱嗎？

王石：說來你不信。這個難題讓我曾經很長一段時間內患有胃潰瘍……這個病是和人的精神緊張、壓力大有關系的。我差不多每年都有一次胃出血，往往都是在處理公司的人事關系的時候。這種巧合到最后都有規律可循了。

老范行軍：有這么嚴重？

王石：有時候兩個人關系弄僵了，有他沒我，有我沒他，領導必須選擇一個。對我來講，類似于跟他們說“互相包容一下”這樣的話在關鍵時候是絲毫不起作用的。原因很簡單，一山不容二虎。接著就是非常痛苦的選擇。

老范行軍：很想聽聽你最后的選擇。

王石：最后只好選擇讓一個人走。我不是衡量哪個更優秀，但留下來的一定是對萬科來說最適合的那個。

老范行軍：這……不太公平吧，也很難服人？

王石：從公平的角度來講，我個人是不贊成這種不包容的文化傳統的。但是第一個發難的往往是比較有自信的那個，他認為以他的條件一定會贏，一定會讓對方走；另外一方也是一只不分伯仲的“虎”，他的自信與尊嚴也會讓他決不后退。作為決策者，必須在兩者中做出選擇是非常痛苦的。

老范行軍：如何避免這樣的事情發生？

王石：所以，萬科在業務增長過程中，對人員招聘非常謹慎，不單單是考慮到公司需要他，同時還要考慮公司有沒有能力給他提供機會和自由公平的競爭空間。慢慢地，萬科形成了自己根深蒂固的企業文化，不講裙帶關系，只有公平競爭，這樣的企業人際關系就比較簡單了。我這種“胃出血”也就基本上很少出現了。

老范行軍：說到人的問題，尤其是那種“能人”如何擺布？

王石：每個企業都想找能人。我最初也是到處挖能人，后來才發現從企業的健康方面來講，能人固然很能干，但能人往往是“雙刃劍”，最不遵守規則的也是他們。能人很容易獨占一方，形成“地方勢力”。如何避免這種“地方勢力”的形成呢？只有進行企業內部的正規調動。往往一個能干的人，在初始創業的那一方土地上做得很好，被調動時不愿意走，

所以會出現對調的時候兩人都不情愿的情況。

老范行軍：這時企業就要面臨人員流失的風險了。

王石：是的。這種對調可能會使兩個人都辭職。企業當然有權力調他走，但他也有權力辭職。尤其在公司非常缺人的時候，你不調動就很可能形成一種不好的慣例，但調動又可能面臨人才的流失。

老范行軍：這種兩難還是要快刀斬亂麻。

王石：人際關系上的取舍和困惑不僅是萬科面臨的問題，而是所有企業都會面臨的問題，但隨著企業制度的健全，面臨這種取舍時，企業制度建設的成熟程度是和企業以及企業決策者“胃出血”的頻率成反比的。

老范行軍：萬科現在如何解決人才外調的問題？

王石：我們給人才以選擇權：選擇做什么與選擇不做什么。既然我讓你進來，你就有選擇權。因為萬科是跨地域經營，希望你來以后接受兩年在深圳做，做過三年在上海做，再過兩年到海南島做，我們希望這種外調形式你可以接受。你也可以不接受，但如果不接受外調可能影響你的升遷。

沒有外調經歷的干部，基本上當不上一把手的。這就是雙方都有選擇。

老范行軍：呵呵，你這真是血的經驗和體會呀。聽說萬科有一個“007計劃”，不保密吧？

王石：這是萬科2007年制定的一個人才計劃。起因是萬科的營業收入增長速度非常快，從2006年的212億元到了2007年的520億元，這完全是大企業的規模，但是我們沒有管理大型企業的經驗。同時，萬科作為中型企業的階段太短……500億的營業額就意味著萬科可以向世界500強沖刺了，彼時的萬科管理經驗、管理團隊還是個中型企業的架構。原來預計1000億元的營業額在2014年才能達到，我們發現很快就要達到了。

老范行軍：不錯，2012年就達到了2013億元……說來我還是萬科的股東，就因為那一年萬科的同比增長43.7%，實現凈利潤125.5億元，才使得我現在還“焐”著那些股票。

王石：但是，老老實實地說，我們還不具備掌控這種局面的能力，甚至于我的意識、我的管理能力，都還是管理中型企業的經驗，突然一個大企業放在你面前，你是自己去摸索還是另辟蹊徑？

老范行軍：當時是如何考慮和抉擇的？

王石：當時，我們請了原來惠普中國區的老總孫振耀給我們講課，他的話讓我深受啟發。他說，你如果讓一個只有管理500億元規模經驗的團隊去管理1000億元、2000億元規模的，他們會非常吃力，但是如果你請一個有管理4000億元規模這樣經歷的人管理2000億元的規模，他就非常輕松。所以我們所謂的“007計劃”是聘請能符合這個標準的人，那就只有到比萬科經營規模大的公司去挖人，而不是同行，所以我們的目標就瞄準了像惠普、寶潔這樣非常有經驗的大公司。

老范行軍：看來，還是要找到能人，關鍵是形成用人的機制。

在哈佛獲得新生

老范行軍：作為一個創始人，你認為你為萬科留下了什么？

王石：我在1999年辭去總經理職務的時候曾經有過總結——我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。

老范行軍：接班人算不算？

王石：不算。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。

老范行軍：你做企業家，把萬科帶到了世界第一；你專注業余愛好，把七大洲8000米以上的山峰都踩在了腳下；你寫作，一不小心還寫成了暢銷書，這些都很搶眼了，為什么60歲了還去哈佛學習，而且為了補習英語，竟然和一群小孩子一起上課？

王石：我一直有一個留學夢，只是這個留學夢到了50歲的時候就不再做了。那一次在北京的一個飯桌上，哈佛中國基金的執行主任問我有沒有興趣到哈佛去當訪問學者，三個月、六個月、一年都行。我當時想都沒想即刻反應，我第一說有，第二說一年。就這樣決定下來了。

老范行軍：結果在哈佛由一年變成了兩年。

王石：在那里我覺得要學的東西太多了，總像個開始。所以這是對我真正的挑戰。登了兩次珠峰我沒有感覺新生，不就是你沿著人家的路登上去的嗎？但我多少有點兒感到在哈佛是真的新生。

老范行軍：祝福老王越活越年輕。