“外腦”可用，怎么用

企業(yè)如果能選對咨詢公司，并積極配合，就能確保咨詢項目的成功，提升企業(yè)的管理水平和運行效率。無論如何，一個咨詢項目的成功一定是咨詢公司和企業(yè)共同努力的結(jié)果。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)開始尋求管理咨詢公司的幫助，以提升內(nèi)部運行效率和規(guī)范性，但收效卻參差不齊，并常常會糾結(jié)其中：

◆國內(nèi)的咨詢公司魚龍混雜、良莠不齊，如何從各具特色、各有所長的咨詢機構(gòu)中，分辨出到底哪一家更專業(yè)，哪一家的服務更有保障？

◆企業(yè)對咨詢項目的了解不如咨詢公司深，怎樣才能不被咨詢公司忽悠？什么樣的價錢才是最劃算的？

◆企業(yè)和咨詢公司的合作具體如何運作？哪些應該交給咨詢公司來做？哪些企業(yè)自己來做？

◆花了很多錢做一個項目，如何使咨詢項目達到好的效果而不至于白花錢？怎樣使咨詢成果得到公司上下的一致認可？

◆在合作過程中，咨詢公司了解了很多企業(yè)的機密信息，會不會把它們賣給我們的競爭對手？

……

那么，我們到底該怎么選擇合適的咨詢公司？怎樣和咨詢公司進行合作呢？

前期準備：明確需求，了解行情

企業(yè)在選擇咨詢公司時，都想花更少的錢把項目做得更好，這并非易事，所以要充分考慮自己的現(xiàn)狀，不可病急亂投醫(yī)：

自我診斷。要查找自己到底存在哪方面問題，需要找什么樣的咨詢公司，希望實現(xiàn)什么樣的目標。簡單地說，就是需要明確我們到底要做什么，尋求什么樣的幫助，比如是想做戰(zhàn)略規(guī)劃還是想流程改造，或者是營銷體系建設(shè)等等，要把大方向摸清楚。

市場調(diào)研。主要是了解市場上有哪些咨詢公司，他們的水平和口碑如何，他們是怎么收費的。可以上網(wǎng)搜集，向同行、兄弟單位了解，或者參加一些沙龍和論壇、展覽等等。通過初步的了解和篩選，看哪一家是“游擊隊”，哪一家是“正規(guī)軍”，哪一類的咨詢公司最適合自己。

做好預算。沒有預算，咨詢項目就變成了無米之炊。特別是在很多情況下，企業(yè)在上一年做預算時沒有考慮到今年會有的咨詢項目，這時就需要把問題整理清楚，向公司高層匯報，爭取批準立項和追加預算。

項目談判：貨比三家，自見分曉

◆不看廣告，只看療效。在與咨詢公司溝通過程中，不要被又炫又酷的PPT和天花亂墜的演講迷惑了視聽，而要看咨詢公司對你這個行業(yè)了解的程度如何，在這個行業(yè)沉淀的時間有多長，有多少同類型的項目

經(jīng)驗，市場客戶口碑如何，有沒有自己的研究成果，有多大規(guī)模的服務團隊，有什么樣的收費標準等重要因素。最好請幾家咨詢公司量體裁衣做一份項目建議書，看看他們對你公司項目目標的理解以及基本的思路，并善于貨比三家。

有兩點需要格外留意：一是要重點評估咨詢公司的真正實力。一些承包制的咨詢公司表面上是幾百乃至上千人人員規(guī)模，但其實是由“包工頭”帶幾個人做項目，公司名只是掛靠而已，如果把項目交給這樣的公司，風險不可把控。

二是關(guān)注人員的穩(wěn)定性。一個咨詢團隊成員流動率大的咨詢公司是無法為客戶提供良好服務的，也許在咨詢項目開展之后的一兩個月內(nèi)，最初來的咨詢顧問就離職了，取而代之的是另一批陌生人。如此的情況又如何能保證服務的效率、質(zhì)量和持續(xù)性呢？

◆只選對的，不選貴的。費用是一個無法回避的問題。對于企業(yè)而言，引入管理咨詢，既是一種投資，也是一種成本，而且這些成本是要分攤到產(chǎn)品和服務中去的。因此，就要計算投入產(chǎn)出比，反映在購買過程的就是性價比，它不一定是最貴的，也不一定是最便宜的，但一定要是最合適的。

每家咨詢公司都有各自的業(yè)務重點，有的做戰(zhàn)略咨詢，有的做營銷咨詢，有的做流程咨詢，有的做績效咨詢……這就需要企業(yè)從其主要服務行業(yè)、業(yè)務重點、具體服務內(nèi)容尋找與自己企業(yè)匹配程度高的咨詢公司。它不一定是非常知名的咨詢公司，但一定要在這個行業(yè)里面做過同類型的項目，雖然不能保證項目一定成功，但能保證將項目失敗的可能性降低。舉例來說，有些公司規(guī)模很小，但它專注于企業(yè)的收購與兼并，如果你的需求點剛好在這兒，就可以考慮用這樣的咨詢公司。那種什么都做的“萬金油”，在業(yè)務和行業(yè)上沒有聚焦，很難提供專業(yè)和周到的服務。

◆“中醫(yī)”“西醫(yī)”，各有千秋。有一些企業(yè)還在疑慮到底是請跨國咨詢公司還是本土咨詢公司，這也沒有絕對的答案，它們各有優(yōu)劣。

跨國咨詢公司起步早、時間長，有獨立的研發(fā)機構(gòu)、規(guī)范科學的運作程序和豐富的實踐經(jīng)驗等，但其高昂的咨詢費用令許多國內(nèi)企業(yè)“嘆而止步”。而且它們對中國國情和文化缺乏了解，用外國人的理念和工具來指導中國企業(yè)，可能會“水土不服”，特別是應用和落地比較難。當然，我們也應當看到，跨國咨詢公司在本土化方面的劣勢，應通過吸納國內(nèi)優(yōu)秀的咨詢?nèi)瞬拧⒓訌娕c國內(nèi)同行的合作交流、案例本地化等手段進行彌補。

而本土咨詢公司雖然實力和口碑不如跨國咨詢公司，但他們的咨詢顧問對于中國的國情更為掌握和了解，所提供的方案可能更符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，而且價格相對較低，可以為客戶量身定制，提供個性化的服務。

不管是跨國咨詢公司的“西醫(yī)”，還是本土咨詢公司的“中醫(yī)”，能治病的就是好醫(yī)。

◆選對顧問，成功一半。企業(yè)與咨詢公司合作，說白了就是與咨詢顧問的合作，這是項目成敗的關(guān)鍵。因此一定要先弄清楚，到底是誰擔任這個項目的負責人，誰是這個項目組的核心成員。因為有很多所謂的大品牌咨詢公司在談判階段見不到真正的項目執(zhí)行人，打出的頭牌只在關(guān)鍵場合（比如啟動會和階段性成果驗收）才出現(xiàn)一下，這樣咨詢效果自然大打折扣。還有一些咨詢公司，掛著某某大學之名，其實只是導師帶著幾個沒畢業(yè)的學生在做項目，教授整天“飛來飛去”，留下學生“守攤子”，咨詢效果就更不會有什么保障。所以說，考察咨詢公司更重要的是考察具體做事的人，如果能夠鎖定項目核心成員，相當于為項目成功上了一道保險。

因此，在項目談判階段，一定要求咨詢公司提供項目團隊的名單和簡歷。主要看他們是否有同類型項目的經(jīng)驗積累，有沒有相應的管理實踐經(jīng)驗。特別是有沒有做過管理，否則無法深入地幫助企業(yè)解決實際問題。其中最關(guān)鍵的是項目經(jīng)理，一定要和其進行面對面地交流，以考察他對項目目標和技術(shù)思路的理解有多深，是否有能力運作好這個項目。

合同簽訂：先小人后君子

◆過分承諾不輕信。評判一家咨詢公司是否貨真價實，主要看它能否提供優(yōu)質(zhì)的服務，包括從售前、售中、售后過程中服務承諾的履行。為了拿到訂單，有些咨詢公司的營銷人員往往會做出一些增值服務等承諾，但他們在拿到訂單后承諾卻不會完全履行；或者在最初的項目方案中就設(shè)下了一些模棱兩可的承諾，

當要求其履行時，就以各種理由來推諉，使客戶不得不吃啞巴虧。此時，企業(yè)一定要仔細考察咨詢公司是否真正有能力兌現(xiàn)承諾，而不是故意在耍小手段。

◆項目邊界須明確。在項目合同中，要把技術(shù)方面的要求寫清楚，如項目的目標、任務、項目團隊組成、項目進度、項目成果及驗收標準、需要雙方配合的事項、售后服務等等。讓雙方在合作過程中，不會因為這些小細節(jié)而影響工作進度。

特別要明確的是，項目的團隊成員不可以隨意更換。如果合作沒幾個月，項目組成員就換了好幾批，就非常不利于項目合作和影響最終效果。

此外，有必要在合同中明確售后服務的內(nèi)容，比如提供相關(guān)的培訓和輔導、跟蹤反饋等。這樣做的好處是，一來可以給咨詢公司壓力，盡量把項目做好，不留下“后遺癥”，以減少后期的跟蹤服務壓力；二來保證在咨詢成果的實際應用中一旦出現(xiàn)問題或者偏差，咨詢公司就有義務提供相應的服務，減少糾紛和矛盾。

◆費用結(jié)構(gòu)有技巧。在項目費用中，要把費用明細列清楚，不能含糊。一般咨詢公司會要求企業(yè)先付30%的首款，余下的按月支付。企業(yè)可以在談定支付的費用基礎(chǔ)上，將費用分成若干份，拿出其中一小部分（30%以內(nèi)）來作為考核，當發(fā)生有違反合同或者服務質(zhì)量不佳之時，企業(yè)有權(quán)扣除部分款項。同時，再設(shè)一部分作為項目成員考核款，即如果項目成員配合度、更換成員的頻率不能達到企業(yè)的要求時，同樣也可以扣款。通過這樣的設(shè)置，讓企業(yè)對項目有了更好的約束力。而企業(yè)支付款項時，也能做到有理有據(jù)。另外，在支付方式上，最好不要一次性支付，比如可以每月分兩次支付，分別為月初服務款和月中考核款，這樣，既可緩減資金壓力，也可以減少付款風險等，同時激勵項目團隊更努力地為企業(yè)服務。

◆保密事項有高招。咨詢公司一般都會建有內(nèi)部共享的數(shù)據(jù)中心，這是企業(yè)最難防范也最應防范的地方。因為咨詢公司作為一個系統(tǒng)運作的公司，數(shù)據(jù)共享情有可原，但問題在于咨詢公司是“鐵打的營盤流水的兵”，人員流動性大。離職的人的電腦里可能裝滿了企業(yè)的機密信息。因此，在合同簽訂中，必須明確哪些屬于保密內(nèi)容、保密期限多長、使用范圍以及相應的懲罰措施。比如針對許多咨詢公司會將項目案例撰寫成文章或者出書的問題，可在合同中明確規(guī)定，咨詢公司若要將項目內(nèi)容寫成案例，必須征得企業(yè)同意。其次，提供給咨詢公司的資料，必須登記在冊，防止發(fā)生法律糾紛時沒有證據(jù)。能提供紙質(zhì)版資料的，盡量不提供電子版；電子版資料能夠加密的，盡量進行加密處理，做到“完整版本不公開，公開版本無機密”。

合作過程：溝通無處不在

合同簽訂下來之后，并不是把工作交給咨詢公司就萬事大吉，自己就坐收戰(zhàn)果，而是要與咨詢公司通力合作，共同推進項目的進展。

◆召開啟動會。一般而言，召開項目啟動會是必不可少的，至于會議規(guī)模的大小則視具體情況而定?；镜囊笫牵鹤稍児镜捻椖拷?jīng)理、核心顧問，企業(yè)內(nèi)部項目牽頭部門負責人、項目對接人、項目內(nèi)容涉及的主要部門負責人或代表應當?shù)綀?，企業(yè)和咨詢公司的高管最好能夠出席。項目啟動會的意義是營造一個比較正式的氛圍，讓咨詢公司和企業(yè)內(nèi)部都對項目引起重視。會議的主要內(nèi)容是先由咨詢公司介紹項目目標和任務、項目工作流程、需要各部門配合的事項、項目成果和意義等；然后由公司領(lǐng)導做動員講話，號召各部門積極配合和推進項目工作；也可以留一些時間進行問題答疑和互動。

◆與高層對話。能否獲得高層的支持和認可非常重要。因此，在項目過程中，要通過借助咨詢公司的訪談、階段性匯報等工作來了解經(jīng)營決策層的想法和決定，比如對戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化的理解，對企業(yè)現(xiàn)有問題的深入剖析，對項目技術(shù)思路和階段性成果的看法。主要目的是在企業(yè)經(jīng)營理念及咨詢目標的鎖定方面達成共識，使設(shè)計的咨詢建議能夠“有的放矢”，咨詢方案能夠為企業(yè)“量身定做”。這些都是項目能否順利進行、項目成果能否順利驗收和應用的關(guān)鍵所在。

◆專業(yè)對接。合作開始后，企業(yè)應該在內(nèi)部明確在不同時期與咨詢公司項目組的對接人員，而且這些對接人員要有一定的專業(yè)度和責任心。比如，如果咨詢公司是服務營銷方面，那對接人員就應該是營銷部門的經(jīng)理級人員，對于一些咨詢方案，營銷經(jīng)理可以先跟咨詢公司進行溝通，憑借對企業(yè)的了解，提前讓項目提案的寫作方向不走偏。同時，傳遞企業(yè)既定的政策和經(jīng)營決策層的一些想法，這樣有助于項目工作的順利開展。此外，企業(yè)也要為咨詢公司做好服務，讓項目組成員沒有生活的煩惱，能更全力地投入工作。

◆有效溝通。在與咨詢公司合作的過程中，有兩個誤區(qū)要避免：一是將所有工作統(tǒng)統(tǒng)甩給咨詢公司來做，盲目聽從咨詢顧問的意見，這樣不僅無法使項目質(zhì)量得到保障，自己也失去一次學習和成長的機會；二是過于自我，聽不進逆耳忠言。其實咨詢顧問最大的價值就是站在相對客觀的角度來看問題，幫助企業(yè)尋找問題的根源，如果失去了客觀公正的立場，這類咨詢項目的成功率也是難以保障的。

在雙方合作過程中，最重要的成果就是咨詢公司給出的方案。以筆者多年的經(jīng)驗來看，方案不成功的原因，絕大部分不是能力問題，而是由于溝通不到位。企業(yè)要反思自己是否主動溝通、協(xié)助提供相應的信息，是否讓咨詢顧問明白自己的意圖、想要的方向和結(jié)果，這些都是咨詢成功的前提。如果只是咨詢公司埋頭苦干、閉門造車出來的提案，質(zhì)量是很難保證的。

成果驗收：內(nèi)化于心，外化于形

◆化有形為無形。和項目啟動一樣，項目結(jié)束后，應當召開一次項目結(jié)項會，由咨詢公司提交項目成果，并進行結(jié)項匯報。召開項目結(jié)項會的目的是，使項目成果能通過合理有效的程序，獲得高層和業(yè)務部門的認可和支持，減少應用落地的阻力。參加項目結(jié)項會的人員一般為咨詢公司項目經(jīng)理、核心顧問，企業(yè)內(nèi)部項目牽頭部門負責人、項目對接人、質(zhì)量管理部門代表、項目內(nèi)容涉及的主要部門代表，最好有咨詢公司和企業(yè)雙方的高層到場。

由于咨詢項目的成果一般比較抽象，屬于無形產(chǎn)品。在項目結(jié)項匯報前，最好將項目成果及配套資料進行印刷、制作，使無形產(chǎn)品變成有形產(chǎn)品，讓與會成員有更直觀的感受。項目成果不可能十全十美，在項目成果驗收中，可能會提出一些不完善的問題和疑惑，這時應當一一記錄在案，并要求咨詢公司承諾在一定期限內(nèi)進行完善和改進。

在此要說明的是，在項目啟動會和項目結(jié)項會上要有業(yè)務部門的代表參加。這是因為企業(yè)的中層往往是項目成果的實施者，一些在高層獲得通過的方案，往往由于中層承上啟下的作用發(fā)揮不到位，最終使項目流產(chǎn)。讓中層成為方案的實施者，首先是要讓中層思想上接受、理解方案的思路，并通過積極參與咨詢過程，使中層的能力也能得到較快的提升。

◆以應用為導向。項目成果驗收之后，企業(yè)要明白這只是萬里長征的第一步，項目的成功還要依托雙方的共同努力，項目成果的應用和落地才是終極目標，否則再好的項目成果也都是白紙一堆，產(chǎn)生不了任何價值。因此，即使項目已經(jīng)結(jié)項，后續(xù)還有很多的工作需要開展，比如培訓輔導、跟蹤調(diào)研、效果評估與反饋、持續(xù)改進與完善等等。這些雖然是由企業(yè)內(nèi)部來執(zhí)行，但咨詢公司可以從中提供一些幫助，尤其重要的是進行跟蹤和指導。

這里需要注意的是，很多企業(yè)往往希望通過咨詢公司的幫助，在比較短的時間內(nèi)解決自身存在的絕大多數(shù)問題。事實上，這樣的想法存在非常大的實施難度，尤其是對于規(guī)模相對較大的企業(yè)。所以要整體考慮，具體實施時分步進行，完善一塊，固化一塊，否則最后什么也做不成。