如何打開局面，構筑新的海外市場？

海爾并購三洋白色家電業務后，2012年年初把亞洲區域總部轉移到日本，雇員達7000余名。

兼并可擁有資產，但若盤活資產，必須依靠企業的戰略、文化融合等需要很大功夫和力氣的軟投入——海爾的全球戰略思考，令日本企業人士亦覺耳目一新。

海爾是一家創業27年的中國白色家電企業，過去三年蟬聯全球白色家電市場份額第一。2002年1月8日，海爾攜手三洋進入日本市場。2011年10月，海爾與三洋簽訂并購協議（海爾內部被稱為“海洋項目”），收購三洋電機在日本和東南亞的白色家電。業務包括1個研發中心，4個生產工廠，5個國家銷售渠道，轉讓的專利超過1200項，商標超過50個，涉及員工超過3000人，交易在6個國家分別進行。

并購的核心要素是什么？

2012年7月5日，海爾集團副總裁，海爾亞洲國際株式會社總裁杜鏡國，在應邀參加同日開幕的中日企業家交流會之際，接受本刊獨家專訪。

如何打開局面，構建日本市場？

《博鰲觀察》：日本是一個白色家電業高度發達的國家，海爾是在什么樣的情勢下，產生要到日本發展的愿望？我們注意到張瑞敏總裁曾經說過“先難后易”，拓展日本市場不會是件容易事。

杜鏡國：“先難后易”是海爾拓展海外市場的重要戰略，但日本是一個特例。當時的日本本土市場，沒有海外競爭對手，完全由日本企業獨霸。所以，進入日本市場不是“先難后易”，而是把力量攢足了才來到日本。同時也有機遇，那就是2001年海爾和三洋建立了合作關系。在此基礎上，海爾于2002年開始進入日本。

海爾和三洋之間的合作，是當年國際化合作里前所未有的、新的商業模式，即市場和產品交換的競合商業模式?！案偤稀痹谌照Z里是競爭的意思，海爾對該詞的理解是：“競”是競爭，“合”是合作，“競合”意味著在競爭中合作。海爾與三洋的第一個商業模式的核心，不是產品，也不是技術，而是市場合作。把海爾的產品拿到日本，通過三洋銷售；把三洋的產品拿到中國，通過海爾銷售。以市場資源的互換和銷售的共享，實現雙方全面合作。

日本經濟產業省對這種商業模式的評價是：日中企業間此前更多的是制造合作，海爾與三洋的市場資源共享模式是一個創新，不僅代表了兩個企業，更是兩個國家經濟協作深化的象征。這種模式從2002年到2007年持續了6年，是海爾在日本拓展的第一種商業模式。

海爾在這種情況下進入日本，在沒有任何立足之地的市場，創建了自己的發展空間。我們通過這個空間，把海爾的產品引入日本市場。

《博鰲觀察》：除了與三洋合作這一外部條件外，海爾當時選擇進入日本市場的主要考慮是什么？

杜鏡國：日本市場遲早都要進入，海爾全球化的戰略目標之一包括進入日本市場，因為它是家電王國，它也是家電最高峰的象征。那時候張總（張瑞敏）有一句話，叫做“下棋找高手”。也就是說，通過進入日本市場，海爾自身得到了很大強化，因為海爾面對的市場和消費者要求都非常高、非常嚴苛。

不管你把全球白色家電市場分成幾級，日本市場總是比其下面一級高許多。5年前，海爾和三洋推出的產品在日本已非常普及，但在中國還是空白。盡管當時的中國市場已經很發達了，但差距就是這么大。因為，兩地的消費者需求的著眼點根本不一樣。

《博鰲觀察》：據說，日本消費者是全球最挑剔的？

杜鏡國：對，他們已經習慣了在最完美的家電世界里生活了。所以，你拿出來一個東西，歐美人和中國人都認為不是問題，都認為非常好，但在他們眼里可能就有不能接受的地方。所以，這個市場真的是非常鍛煉人，也鍛煉企業的素質。

《博鰲觀察》：在海爾與三洋的競合商業模式之后，2007年，雙方又有了進一步的合作發展？

杜鏡國：對，這就是第二階段的雙贏商業模式。海爾集團發展迅速，在人才、產品、技術上的需求很大，而三洋在制造成本、市場擴展等方面也面臨變革壓力。同時，海爾有非常強大的制造能力和高品質質量管理體系，有強大的中國及海外的市場網絡。

在這種情況下，雙方成立了一家集開發、生產、質量管理全流程的合資開發公司。三洋將在日本沒有競爭力的制造部門轉移到海爾，海爾的全球制造基地則全面向三洋開放。雙方共享產品的研發成果，新產品在全球市場推廣。這是一個優勢互補的雙贏設計，一路走下來非常順利。雙方合作的第二年，三洋的冰箱業務結束了10年的虧損并逐步轉向贏利；海爾則在高端產品上實現了市場突破。

《博鰲觀察》：到了2011年，雙方合作10年，海爾完全兼并了三洋的白色家電事業。

杜鏡國：海爾從來不用“兼并”這個詞來表達海爾和三洋的關系。因為兩家公司是在相同的理念下攜手合作。在三洋的產業鏈調整過程中，海爾和三洋的關系同時得到了發展：三洋把白色家電事業轉讓給了海爾，由海爾繼續運營三洋的白色家電事業，并融合為海爾全球戰略的一部分。

我們雙方一路走來的合作關系，促成了這個項目。這個項目非海爾莫屬，也只有海爾有可能成功經營這個體系，兩個公司一拍即合。

以此為契機，2012年年初海爾把亞洲區域總部轉移到日本，員工達7000余名。同時，海爾在日本和亞洲各國實施海爾、亞科雅（即海爾從三洋并購過來的高端白電品牌）的雙品牌運作，實現了海爾在日本、中國和東南亞的開發、采購、生產和銷售全流程的運營一體化。

合并半年來，海爾亞洲的經營業績一路高走。來自全球市場監測機構GFK的統計數據顯示：2012年3月份，海爾雙品牌在日本冰箱市場的占有率上升至第四位，洗衣機上升至第三位，預計銷售收入也將從2011年的108億日元增加到2012年的500億日元。在越南和菲律賓市場，海爾在冰箱、洗衣機市場的占有率是第一。尤其在越南市場，海爾的占有率超過了35％，在東南亞其他國家也都名列前四位。

如何化兼并資源為自身資源？

《博鰲觀察》：你剛才說到10年深厚的合作關系是海爾收購順利成功的原因，除此之外，還有什么其他的經驗或建議？

杜鏡國：今天，中國企業到海外擴張，大多采取了兼并的思路。其實，兼并一個企業相對容易，我買你賣，有錢就可以，但我不認為兼并是唯一的或者最好的方式、方法。

我認為，關鍵是在經過兼并的陣痛后，能把兼并對象更好培育起來，發展起來，比原來更好，比期望的更好。這個時候，經營理念和文化的融合是第一關鍵。

這還不是一個簡單的管理技巧問題，而是經營理念、戰略和文化的融合。如果這個做好了，從根本上能把兼并而來的資源變為自己的資源。而支撐資源的主體不是物，而是人。

《博鰲觀察》：海爾的企業文化，比如我們知道的“人單合一”的管理理念，和日本傳統的企業管理，看上去有不兼容的地方。

杜鏡國：在這個過程中，文化和戰略是有沖突的地方。海爾追求的管理境界是讓管理制度成為無效，讓每一個員工都實現自主管理。在此理念指導下，海爾有四個管理手段：

第一，人單合一，讓每一個員工和自己的工作目標緊密結合。

第二，倒三角組織結構，角色轉變。領導和員工不再是“下指示”和“聽匯報”的角色——員工給自己定好目標不再等待領導的指示，領導成為員工實現目標的支援者和平臺搭建者。

第三，端到端，每一個員工都有自己的目標，從用戶的需求和不滿出發，達到用戶的滿足。

第四，雙贏機制。要想企業獲得贏利，首先客戶要贏利，同時員工要獲得發展和贏利，在海爾內部，雙贏機制是管理工作遵循的普遍規則。

在日本，情況卻很不相同。

日本企業一直實施論資排輩的員工序列制和終身雇傭制。海爾提倡的每一個人都是自主經營體的管理理念，顯然與日本原來的企業文化產生了許多沖突和矛盾。我曾看中一個30多歲的年輕日本員工，表現非常優秀。我想把這個年輕人提拔為部長，但在當時的公司里，在他上面40多歲、50多歲的人有十幾個，很多人對他的提拔提出了異議：其他人怎么辦，其他人正準備做部長，憑什么讓他來做部長？

最后，我讓他當了部長，并對其他人進行評價，夠做部長的資歷的，我讓他們做“擔當部長”。擔當部長的意思，不是主持部門的工作，而是在某些項目里擔任部長。

事情并沒有完。那些50歲以上的人，看到這種情況，會認為你重用年輕人，我們這些老人沒什么價值了。我們就在邊上當一天和尚撞一天鐘吧。于是，我又推出退休再雇傭制。就是說你們不要失望，也不要對將來絕望，你退休了以后我還雇傭你，目標不變，責任不變，你的工資都不變，這個在日本沒有過。

通過這種方式，解決了這部分人的積極性問題，直到退休那天，他們仍保持著努力工作的狀態。這兩個制度的結合，就把日本企業的論資排輩打破了，并且也沒有產生文化沖突的問題。

日本企業，包括在日本的外國企業，想打破這種根深蒂固的規則，確實很難。這個過程，我真地感到很費勁。

遲到半年的獎金

杜鏡國：我還記得一件事，就是我給他們發獎金。

根據海爾的人單合一機制，當員工做出貢獻時，需要及時激勵，為貢獻突出的員工發獎金。這時候，日本員工會說，發獎金很好，很高興，但希望大家都發一樣的獎金，因為我們是一個團隊，我們是為一個目標而努力。海爾的人單合一機制認為，即使是在同一個團隊里，在同一個目標下，每個人的責任和貢獻不一，因而獎金相應拉開檔次，不搞平均分配。

我說不行，我不能接受平均發，如果平均發的話，又回到了日本的習慣去了。

我一定要激勵那些為項目做出貢獻的人，貢獻大的強激勵，貢獻小的弱激勵，我要分出這樣層次。這個對日本人來說太難了，他們幾十年來沒做過這個事。

分出貢獻的層次，日本人會理解為搞差別化。我說不是差別化，而是對大家工作的一種客觀公平的肯定，但他們堅持己見，要么大家一起發一樣的，要么不要。

一看這樣，我說這個獎金不能發，大家先討論。這時，我們就從評價、考核制度開始，然后一直分析到每個人在項目里的貢獻和責任，讓大家終于明白，雖然是一個團隊，但團隊里每個人的責任、承擔的壓力、做出的貢獻以及和市場掛鉤的效果是不一樣的。

其實，他們并非不明白這個道理，他們只是不愿意接受這種現實。直到重新建立了新的評價和考核制度后半年，我這筆獎金才發了下去。

《博鰲觀察》：這種沖突與矛盾的背后，還有中日兩種文化的差異。

杜鏡國：對。海爾在日本的公司有上百名日本員工，但大家很難和一個中國的經營者進行溝通。我就把他們分成了16組，每組10個人，在兩年時間里，借用日本的酒文化，通過和小組喝酒的形式，去和員工建立信賴和溝通。

兩年下來，我覺得我和員工可以溝通了，但是我的胃病和十二指腸潰瘍也喝出來了。

經過5年的努力，我們在與三洋合資的公司管理中，實踐了海爾的每一個人都是自主經營體的理念，同時消除了日本企業幾十年來的員工序列制，但一直還保留著終身雇傭制。這種中日結合的經營體制，在人事制度、升遷制度、評價制度以及激勵機制方面，在尊重日本文化的前提下融入了海爾的理念。同時，也把日本企業的優秀品格導入到海爾的企業文化中。

戰略上的一致性亦很重要

《博鰲觀察》：在收購三洋的過程中，雙方簽署的文件大概有400多箱，在收購過程中，你覺得有什么特別的難度，或者說困難嗎？

杜鏡國：在并購過程中，雙方在戰略上的一致性很重要。三洋與海爾并購最早開始談判時，完全是一種“賣”的心態，海爾要花多少錢能買到三洋什么東西，或者海爾付多少錢，三洋就給你什么東西。

我對此提出異議，認為按這種思路，談判不會成功，因為兩家的出發點不一樣。你是要把你的產業賣掉，我是要為我未來的事業做規劃，如果這兩個方向不能成為一體，我們沒必要談。并購不是簡單的說你要多少錢，我給你多少錢就完了。海爾是想要這個產業未來發展得更好，要為三洋分流過來的員工設計未來職業發展。

最終，我們用這個更高的理想，與三洋最終達成了一致。解決了這個最大的觀念分歧，我們_路走來非常順暢。

《博鰲觀察》：如何總結海爾在日本10年來的拓展？

杜鏡國：我前面已經說過，海爾在日本的經歷說明，企業兼并不是唯一的發展方式，也不一定是最佳方式。判斷兼并的標準是是否有雙贏的效果，是否有一加一大于二的效果。通過雙方的優勢互補，把雙方的弱項減掉，把雙方的優勢更大地發揮出來，這才是最理想的方式。

企業合作兼并成功與否，關鍵是文化的融合。在與三洋實現合并之前，海爾與三洋有過10年的深度合作，海爾與三洋上、中、下各層面的交流和溝通都非常充分，這其實是在為最后的并購做準備。所以，當一家世界500強的白色家電公司被海爾并購后，并沒有引發反彈和反抗。

用錢兼并一個企業容易，但要讓這個企業活好、成長好，文化認同很關鍵。兼并可以讓你擁有這個資產，但想要盤活這個資產，必須依靠企業的戰略、文化融合等需要很大功夫和力氣的軟投入。