基于平衡計分卡在高職院校績效評價中運用的思考

摘 要：為了讓高職院校的績效管理評價更科學、有效，創建引入基于平衡計分卡的績效評價模型，從平衡計分卡的四個維度進行業績指標的設計分析，以期可以用于完善高職院校的績效管理，提高自身的競爭力，得以持續健康地發展，達到最終的戰略目標。

關鍵詞：平衡計分卡 高職院校 績效評價

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-202-02

一、研究的背景與意義

在充滿挑戰與機遇的今天，高職院校要保持高品質、低成本，提高學生培養質量，以提高自身的競爭力，健康持續地發展，績效管理必不可少。那什么是高職院校的績效管理呢？績效管理是圍繞著所確定的發展戰略目標，通過制定績效計劃，對計劃的實施、績效分析與評價，將績效結果進行反饋等一系列的環節，以達到提高完善高職院校管理活動，使高職院校可持續性發展以實現其目標的行為。

在高效的績效管理中，有一個重要的過程就是績效評價。它是影響績效管理成敗重要因素。績效評價中的“績”是事業發展的成果、“效”是資金使用的效率、效益，績效評價通過運用數理統計和運籌的方法，通過建立綜合評價指標體系，經過定性與定量的分析，對企業盈利能力、資產質量、債務風險等各方面的經營業績與努力程度進行綜合的判斷。實踐證明，科學地評價企業的績效，不僅可以為出資人對管理層人員的任免提供重要的依據，還可以有效地加強對管理人員及員工的監管與約束，作為獎懲員工提供了可靠的依據，從而促進企業戰略的實現。高職院校的績效評價與企業不完全相同：企業以利潤最大化為其最終目標，而高職院校是非營利性的組織，培養社會企業所需的復合性人才、服務社會發展為主要任務，追求社會公共利益的滿足為目的。現在，傳統的績效評價方式已不能完全滿足高職院校的更高的要求，所以怎樣的績效評價體系才能更適新時期高職院校的要求呢？本文引入討論的平衡計分卡，是一種策略性的管理工具，它對學校能持續健康地發展，最終達到其戰略目標，有著重要的意義。

二、我國傳統高職院校績效評價的局限

傳統的高職院校績效評價中所采用的指標存在著明顯的局限性，主要有以下幾個方面：（1）不夠全面。重結果輕過程：側重測量辦學的產出成果，對產出的所依據的條件與過程則重視不足。（2）指標選擇的代表性欠缺。指標的選取與運用帶有較大的主觀性與任意性：并非所有的能測量的數據都可以客觀地反映院校的績效，特別是一些不可控的指標，例如學生的成績水平受學生的學習態度與積極性所影響，是難以完全控制的，可不可以完全代表學校的教學水平有待斟酌。（3）指標帶有短視性。教育事業是長期的，短期內要測量學校的辦學績效，往往是不易被合理評價，因為它容易忽視學生在以后對社會貢獻的測量。（4）指標應用中存在問題。首先指標的應用過程中需要人力與財力，需要收集相當多的數據以全面反映學校的辦學績效，學校的收益會被其消耗所抵消。其次所采集的數據是否具有代表性，是否全面、是否科學、是否客觀，很大程度會影響對學校績效的判定。（5）忽視評價后的反饋。反饋往往會被忽略。結果會導致各部門、教職工不清楚自己的哪些行為是不符合學校的期望與目標，不清楚或需要改善的要點與努力的方向，不利于部門與人員的改進與提高。

三、平衡計分卡在高職院校績效評價的運用

（一）平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡是由管理學大師，哈佛大學的羅伯特·卡普蘭教授與復興方案公司的總裁戴衛·諾頓在1992年開發的。平衡計分卡是以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度全面管理與評價企業綜合業績。四個維度均由遠景與戰略轉化而來的，是遠景與戰略轉化的四個階段。下面是平衡計分卡的模型：

1.平衡計分卡的財務維度。財務維度是整個平衡計分卡的出發點與歸宿，是以企業為股東謀求利益最大化為出發點，它回答的是“為了使財務管理成功，我們應該如何向股東展示”。財務指標反映了企業的戰略制定與實施是否可以促進凈利潤的提高。主要的業績評價財務指標通常與企業盈利能力相聯系，例如營業利潤、資本報酬率以及經濟附加值（EVA）。企業在不同的發展時期有著不同的財務指標來衡量：在成長期，強調的是收入的增長率；在保持期，強調的是資本報酬率、經濟附加值（EVA）；而在成熟期更強調的則是經營現金流量。

2.平衡計分卡的客戶維度。客戶維度回答的是，“為了實現我們了遠景，我們應該如何展示給我們的客戶”。在這個方面確定的業績指標，需要管理者根據將要面對的競爭性的客戶以及自身所占的市場份額，計量目標客戶與細分的市場類型。核心的結果指標包括了客戶的滿意度、保持度、獲利能力以及新客戶的獲得、在目標范圍內的市場分額等等。

3.平衡計分卡的內部流程維度。內部流程維度回答的是“為了使我們股東和客戶滿意，我們必須做到什么樣的內部經營”。企業的核心竟爭力是它的著眼點。在這個方面需要確認企業必須做好的關健的內部過程，內部流程的指標著重于對客戶滿意度、達到企業的財務目標有較大影響的內部經營上。內部經營包括了涉及創新、經營和售后服務主要的三項過程，每一個經營過程都包括一系列獨特的、為客戶創造價值及產生財務結果的過程。流程指標中既包括短期也包括長期的。

4.平衡計分卡的學習與成長維度。學習與成長維度是前面三個方面目標的基礎與動力。它回答是“為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力”。它確定了企業必須建立長期的成長和進步的基礎結構。因為沒有學習與成長，企業很難提高為客戶與股東創造價值的能力，很難實現可持續的發展。其具體指標包括三種能力的效果體現：人員、信息系統與企業的程序。

5.平衡計分卡的綜述。平衡計分卡將目標戰略轉化為多方面績效指標與行動，使目標與戰略更為具體化；不僅保留了傳統的財務指標，還增加了非財務的指標。有助于企業內部上下溝通與理解，有利于組織與員工的學習成長與核心能力培養，提高企業整體的管理水平，實現企業的長遠發展。

（二）平衡計分卡在國外高校成功運用

平衡計分卡在國外高校中的應用是越來越廣泛，其中在不少知名的高校得到了成功。例如美國的加州大學、華盛頓大學，這些學校在運用了平衡計分卡進行管理后，學校的績效管理得到了很大的改善。位于美國的亞特蘭大市富爾頓學區共有77所公立學校，僅在運用平衡計分卡的一年里，該學區系統通過標準化數學考試的學生人數提高了22%。經過兩年后，該學區的在高級學位考試中獲得3分以上的學生比例提高39%，這個數據要比當地平均水平高出17%。除了美國以外，平衡計分卡在德國、瑞士的高校也被廣泛的應用。這些成功的實踐案例充分說明了，平衡計分卡在非營利性組織的高校中，為教育行政部門決策層提供了一個將教育戰略實施轉化為摸得著、看得見的“全面績效評價的框架”，集合各優質資源共同實現高教戰略的目標。

（三）基于平衡計分卡在我國高職院校績效評價設計的分析

1.客戶維度。高職院校要持續健康地發展，必須提升自身競爭力、創立自身的品牌以及樹立良好的聲譽。如何能做到以上幾項目標，在客戶維度的業績指標分為幾大類，分別是學生與家長滿意度、用人單位滿意度與社會公眾的滿意度。對于學生來講，他們關注的是是否學到自己想學到的專業知識、掌握扎實的理論知識與過硬的實踐能力，在求職場上擁有自身優勢，順利就業。對于家長而言，他們關注的是學校是否能夠提供優質豐富的教學資源、優美的學習與生活環境，孩子是否能學到一技之長，順利畢業與就業。用人單位則關注的是學校所培養的學生否是有良好的職業素質與熟練的技能，畢業就能做到與企業的“零距離”對接。此外企業還關心的是，學校與企業的合作在科研資源、人力資源、經濟資源方面能否達到共享與交流，從而達到雙贏的局面。對于社會公眾而言，關注的則是學校是否帶來良好的社會效益。這幾個方面是互為因果的。

2.財務維度。高職院校不同于企業，它是非營利性的組織。它不是以利潤最大化作為最終目的。它是以追求社會公共利益的滿足為目的，但這并不代表高職院校就不涉及財務層面指標的價值。良好的財務狀況，才能讓學校得以順利開展教學、科研等各方面的活動，特別對于不斷崛起的民辦高校來說，尤其重要。高職院校辦學成本投入大，回收期長，資金不足在高職院校財務管理中尤為凸顯，所以加強財務管理，將有限資源運用到極致是高職院校管理者非常關注的問題。根據卡普蘭教授的“我們關注什么就衡量什么的思想”，在這個維度中我們可以將資金的使用效益、資源利用率作為重要指標。

3.內部流程維度。在平衡計分卡的內部流程維度的設計中，建立的衡量指標是從對客戶的滿意程度與達到企業的財務目標有著最大影響的三個方面，即創新、經營、售后服務流程確定的。第一，高職院校的創新流程。學校要對以上所談及客戶維度的內容進行調研，對學生與家長的調研，對用人單位的調研，對社會公眾對培養人才期望值的調研；概據調研的結果進行分析設計建立符合客戶需求的產品與服務：例如人才培養的方向與計劃、招生的計劃、專業的設置與論證等，并設置相應的衡量指標。第二，營運流程。這個流程表現為價值的創造，重點在于高效、統一及時地將現有的“產品”及服務交付給現在的“客戶”。高職院校的營運流程涉及學校的各個部門。例如教學資源的投入、在重點學科的建設、科研建設、辦學軟硬實力的建設、校園文化的建設等，設置各職能部門相應的業務流程效率指標進行評價。第三，“售后”服務。在內部流程中屬于最后一個階段。對于高職院校來說，“售后”服務是指在學生畢業后，為學生提供的后續服務：畢業生就業情況、就業率、用人單位意見情況反饋、社會公眾對人才培養效果的反饋，以及一些反饋的跟蹤與處理意見。通過以上三個方面的衡量，高職院校可以在整個內部業流程中，發現自己的不足并及時加以修正，實現高效的管理及資源的合理應用，管理更科學更合理。

4.學習與成長。在平衡計分卡設計中，沒有學習與成長，企業僅憑現有的技術與生產能力，是難以達到他們的客戶和內部過程的長期目標。特別是在激烈的全球競爭中，客戶和股東更是要求企業不斷提高為他們所提供價值的能力。在競爭日趨激烈的今天，高職院校想實現長期可持續的發展并實現最終的戰略目標，必須不斷地學習與創新。特別是在人員的培養方面，因為學校的發展離不開高素質的師資隊伍與高水平的管理人員。評價這方面的衡量指標可分為兩個部分，一是教職工能力水平的指標，包括教職工知識與技能水平、教職工的工作效率、教職工人才培養投入率等；二是激勵的指標。通過對人員薪酬的調控，采取一系列的激勵措施，例如設立優秀教師、科研成果獎、好建議獎等，調動教職工的工作熱情與積極性，不斷加強學校的軟實力。

（四）平衡積分卡四維度在高職院校績效評價設計的原則

確定高職院校績效評價設計要遵循幾個原則，首先指標是科學合理的，對業績成果能客觀、公正地進行判斷；其次要有導向性的功能，特別是對高職院校可持續性的長遠發展；最后是具有可操作性：指標簡明扼要，清楚明了，定義明確，便于理解與操作。

四、平衡計分卡在高職院校實施時注意的問題

在高職院校要引入實施平衡計分卡會存在著各種障礙，首先是學校管理層對這種績效管理模式的認可度，是不是支持、配合。因為高職院校是非營利組織，并不是將效益最大化為首要目標的，對績效考核的程度指標就自然沒有企業那樣受到重視。其次，指標要建立得很全面，要十分清晰明了，落實到每個部門與人員，而且每個指標需要量化，就難免存在著主觀的因素與難度。最后，在引入與實施階段，操作成本會比較大，包括必要時對教職工長時間的培訓，會耗費大量的時間與資源。

五、結束語

引入實施平衡計分卡，對于高職院校來說可能會存在各種各樣的困難，但是它作為一種策略性、較為成熟的績效管理工具，有著其自身優勢。在使用的時候，四個維度并不是一成不變的，不能照本宣科，要根據實際情況，按學校不斷變化的發展情勢變化而作出適度的調整，包括各種指標的不斷更新。

參考文獻：

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（作者單位：廣州涉外經濟職業技術學院 廣東廣州 610000）

（責編：若佳）