石油行業民營企業人力資源管理的問題及其對策分析

摘要：隨著國家逐步將過去壟斷的行業對民營企業開發，進入了一個新的發展時期，但在民營企業快速發展的同時，其自身也存在著許多隱患，特別是在人力資源管理方面，我國民營獲取了前所未有的發展機遇，同時也面臨著諸多的麻煩。對本身就具有高流動率和高跳槽率的民營企業，這個問題更是凸出。本文通過對我國民營企業人才狀況及其產生原因的分析的基礎上，提出了解決民營企業人力資源管理問題的方案，從而使企業在未來日趨激烈的人才競爭中把握先機，為企業的可持續發展夯實基礎。

關鍵詞：石油行業 人力資源管理

1 石油行業的整體人力資源現狀

隨著中國的日益崛起，中國不斷地發展對資源需求急劇增加。國家也逐步放寬對民營領域的投資限制，例如石油，民營企業得以獲取機會進入石油行業，但由于石油行業的特殊性，石油從業人員需要長期在現場進行勘探，采樣，開采，處理等問題，工作區域一般分布在遠離城市， 深山，荒郊等地區，不但工作條件和生活條件艱苦，而且對人的心里也很有摧殘沖擊，致使礦業人才越來越短缺，民營石油企業、煤炭企業屬于艱苦行業。

目前，數量較少，職稱偏低，專業結構不平衡，年齡上存在斷層，石油行業企業現有人力資源的總體狀況是人才學歷不高，梯隊建設薄弱，后續人才跟不上，人才儲備不足高水平人才匱乏，人力流動失控，尖端人才奇缺，特別對于本來就不占優勢的民營企業，這種情況就更是凸出，而且由于民營企業自身的特殊性，要進軍石油這類專業性極高的行業，對人才資源管理要求也自然相應提高，但民營企業在建設人才資源管理時，需要摒棄短期浮夸心態，要認真地長期地去科學化地進行人才資源管理。石油民營企業缺乏科學的人力資源管理體系，大部分仍從事傳統的人事管理，尚未扭轉計劃經濟體制下人事部門消極管人的狀態。這樣嚴重制約了人力資源管理職能的發揮，難以調動員工的積極、主動性和創造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

簡單分析石油民營企業人力資源問題如下：

1.1 石油民營企業家自身的問題。民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。民營企業在發展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權的家長式管理模式，然而一旦企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。

1.2 機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，對人力資源管理沒有配備相應的人員，已設置人力資源部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。人力資源管理者的素質偏低不能發揮有效的作用，有的企業根本沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算，由于多數民營企業的管理理念、風格和方式過于粗放，在履行具體政策中，不少民營企業缺乏細微的監管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導致公司的戰略往往是虎頭蛇尾無法落實，因此員工缺乏工作積極性和創造性，民營企業吸引不到真正的人才。現代人力資源正規化、專業化管理極不協調、缺乏專業的人力資源管理者、機構設置不到位等。

1.3 民營企業的培訓機制不健全。出于企業自身的性質和自身實力，許多石油民營企業只盡量用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型人才，最好招來就為企業做貢獻，許多民營企業不愿在人員培訓方面下功夫，一方面，他們認為人是成本，舍不得對人員配置進行投資。再一方面，民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，投入的水平低，效益不夠顯著，培訓機制的不健全使民營企業不能獲得真正的人才，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，沒有培訓就沒有人才；另一方面既擔心培訓的人才不能為他們服務，又擔心投入的人力、物力沒有回報，對人才培養缺乏自信。

1.4 民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制。在許多石油民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念。出于對民營企業自身業務發展的需要，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在石油民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了技術秘密，商業機會，帶走了客戶，潛在地還增加了企業的無形成本，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，而且，也影響在職員工的穩定性和

效忠心。所有的這些使企業蒙受直接的和間接的經濟損失。

2 石油民營企業的對策

2.1 民營企業決心進入石油行業，就需要首先在理念上轉變，建立符合行業發展需要，適合石油行業民營企業人力資源管理的體系。

要認識人力資源是一切資源中最寶貴的資源，人力資源管理部門應逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，強調人盡其才，才盡其用，充分發揮本企業人力資源的優勢。其次，在管理策略上，根據企業長遠發展規劃，制定人力資源開發戰略措施，在管理體制上，要根據企業的現狀、未來，讓人力資源管理部門參入決策與管理；再次，在管理內容上，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性地開展工作；最后，要在管理形式、方式和策略上積極轉型，由靜態管理轉向動態管理，定期進行橫向及縱向的崗位或職位調整，積極采取人性化的管理方式，充分利用信息化手段來推進人力資源管理方式的改革。

2.2 培訓是企業推進人力資本快速增值并轉換成巨大經濟效益與贏得競爭優勢的重要途徑，企業培訓已經成為現代企業重要的投資行為和戰略行動。因此，成功進行企業培訓體系的構建，對于現代企業的成功發展無疑具有十分重要的意義。

在石油民營企業的生產運營和管理實踐中，有一個客觀實際情況，那就是各基層企業普遍缺乏專業的人力資源管理部門。傳統的人事管理部門所具備的職能已經逐漸不能滿足中石油基層企業發展的實際了。有的基層企業也在組織結構中設置了培訓部門，專門負責組織內部的培訓工作，但是專職的培訓部門少數幾個人要面對基層單位成百上千的員工需求，完成課程設計、課件撰寫、培訓安排、效果反饋、人員評估等工作，顯然是力不從心。這樣的客觀實際也直接導致了在中石油基層企業正在進行的各種培訓活動缺乏系統性，存在很大的隨意性和行政指令性，無法滿足企業快速發展對于人力資源的更高要求。

完善的培訓機制是民營石油企業人力資源管理工作中亟待解決的一個命題。培訓作為人力資源管理中重要的一項內容，實現提出的企業發展戰略目標的重要基礎工作。幫助基層企業做好基層建設工作，它是整個人力資源管理工作是否達到企業發展要求。

2.3 石油民營企業需要完善對人才的激勵機制。解決考核激勵體系不完善的問題。人力資源管理是企業管理的重要課題，企業存在的重大使命有兩個，一是滿足人們的某種需要，這是企業存在的社會價值；另一個使命是實現企業本身的增值，這是企業存在的經濟價值。企業資本之所以能增值，都是依靠勞動來實現的，因此對于人力資源的合理利用和管理成為企業能否生存和發展的關鍵。企業的管理實質上就是對人的管理，通過各種手段來協調人、機、物、環、法等因素的關系，使員工在制度的約束下最大限度地發揮能動性和創造力，實現企業生產經營各項目標的完成。如何提升員工的素質和素養，使其達到企業發展需要的水平，這也是人力資源質的管理的具體內容。

考核激勵是整個人力資源的質的管理中最重要的環節。只有通過考核，才能將員工的工作業績和工作能力進行區分，進而有針對性地進行激勵或者懲罰，達到促使整個組織內員工隊伍的整體素質的提升。

任何企業的競爭，歸根到底是人力資源的競爭，特別是對石油行業的民營企業。市場經濟的發展，促使企業不斷進行改革，走更加專業化的路線。石油民營企業應該不斷在適應石油行業發展的行業趨勢的背景下，加快自身人力資源梯隊建設，吸引更多、更優秀的社會人才，才能不斷完善改進人力資源管理制度和措施，從而提高企業管理水平，提高自身實力，這樣作為專業的石油民營企業才能在市場經濟的激烈競爭中處于不敗之地。

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