海外項目風險與對策反思

摘要：隨著中國企業走向國際市場， 中國企業參與越來越多的海外EPC項目。在參與這些項目過程中，中國企業按照國內的項目運作模式操作海外項目，忽略海外項目的風險，從而導致了大量虧損。本文將結合作者本人的經驗分析海外項目風險并提出對策反思。

關鍵詞：海外包項目風險 固定總價合同

隨著中國企業走向國際市場， 中國企業參與越來越多的海外EPC項目。大型國有企業無論在國內體現多大的項目管理水平，在國外項目上也會遇見很多不確定的風險。在國內，很多企業其實是項目管理能力的弱點通過其他因素掩蓋了，如：低成本的資金、人際關系、可壓迫的供應商。但在國外的海外項目是需要嚴格按照西方普世價值觀、嚴格按照合同條款、按照項目計劃來執行的項目，真正鍛煉項目管理人員的項目管理能力。

1 海外項目風險分析

在進行海外項目之前，需要對海外項目的風險有個清楚地認識。海外包項目風險主要側重在：

1.1 項目實施前的風險

1.1.1 社會環境風險 海外市場對建筑企業來說是個陌生的市場，項目當地的社會生活習慣，部落族群的風俗，特別是宗教信仰都是企業考慮是否實施項目的風險因素，因為不同的社會環境對于外來企業的施工的接納程度是不一樣的，要想使得項目順利實施必須要有了解并引起重視。

1.1.2 法律環境風險 法律環境的風險首先表現在法律傳統上面：中國是大陸法系國家，但是世界上其他比較發達的國家多數是普通法國家，而發展中國家由于以前是發達國家的殖民地，也往往繼承了普通法的傳統。

1.1.3 合同風險 海外建設項目往往會采用國際上比較通用的合同示范文本，比如FIDIC等。對此類示范文本建筑企業應進行詳細研讀，以明確合同條款對建筑企業的風險所在。

1.1.4 項目公司成立風險 建筑企業要在海外開展項目比如要成立駐外的代表公司，并應取得法律規定的開展項目所必須的各種資質。

1.2 項目實施過程中的風險

1.2.1 匯率風險 海外項目首先要約定合同價款的幣種，如果兌換的條款設計不夠合理，則很有可能建筑企業在項目建設獲得的利潤將會損失在不利的匯率兌換上面，最終到手的利潤和本應到手的利潤相比大大減少。

1.2.2 利率風險 海外項目的工程價款往往都比較巨額，建筑企業通常都需要貸款，同時由于施工工期比較長，如果項目施工過程中貸款利率發生比較大的變化，對建筑企業的資金運轉以及最終的盈利都會產生比較大的影響。

1.2.3 勞務風險 海外項目如果涉及大量勞務的輸出，則存在勞工簽證的問題，如果項目時間很長也存在重新辦理的問題。如果用當地勞工則需要符合當地的勞動法有關工作時間保險工傷等等的規定。

1.2.4 材料風險 海外項目涉及的材料采購，有可能是在當地采購也有可能從國內采購，各地之間的材料價格可能存在極大差異，同時也可能存在比較大的價格浮動幅度。建筑企業必須設計比較合理和可操作的合同價款條款來應對材料風險。

1.2.5 工期風險 巨額的工期索賠是建筑企業面臨的來自業主的最大風險可能。為防止巨額工期索賠的發生，除了在合同中對工期及其順延和索賠作出詳細具體的約定以外，在項目實施過程中，建筑企業也應該重視有關工期的證據的收集，以確保在面臨工期索賠的時候，建筑企業有合理并充分的證據給予反駁。

1.2.6 索賠風險 索賠最終往往成為項目工程價款的重要組成部分，索賠能否得到支持很有可能成為項目能否實現盈利的重要因素。

1.2.7 結算風險 在海外實施項目由于建筑企業在當地的力量相對來說總是薄弱的，很多企業都是在項目竣工后，由于業主拖著不結算，最終造成做了事拿不到錢的結局。為避免此種情形發生，前期的社會環境法律環境調查以及搞好與當地政府的關系都是有效的措施。

1.3 項目實施后的風險

1.3.1 保修金風險 海外項目實施完畢后，保修金能否足額拿回來是很重大的問題。建筑企業應該在簽訂合同時就注意到這個問題，并通過保修金保函的形式提前將保修金置換出來，減少保修金的風險。

1.3.2 爭議解決風險 考慮到建筑企業在項目當地的相對薄弱的法律救濟能力，一旦工程出現爭議，比如價款支付、質量問題等等，如果在當地進行訴訟，建筑企業往往很難獲得比較公平合理的判決。

2 海外項目風險對策

針對項目找到項目風險源，對風險進行評估，而后采用適當的手段。

控制風險的手段可以包括：風險預防、風險回避、風險轉移、風險自留、風險分散、風險減輕、風險利用。無論在計劃設想中多樣細小的風險，在實際中都會變成現實。例如，新聞中遙遠的制裁，很可能在現實中變成一條一條的阻礙，匯路不通、設備禁運。項目只能動用各種資源以非正規的手段打通這些關節，可事實上，在逆制裁的道路上走得越深越遠，就越可能陷入更大的困境。

2.1 選擇項目合同方式對海外項目的成功也有著重要的決定意義。國內項目計劃人員往往是以國內項目進度加保險系數推算海外項目。而缺乏系統地對項目當地的情況進行了解，結果項目預期遠遠超出當初的計劃。這里面的原因很多。固定總價合同最大的好處是國內企業規避業主費用風險的主要手段，在高通貨膨脹的國家更是如此。固定總價合同無疑是業主的保護傘，省去了各種各樣的擔心。但是項目合同方式在營銷階段就沒有充分考慮海外匯率變化、工程量、人力成本的難以估算，還是因循國內EPC項目的經驗按照固定總價的總包合同模式簽署，這無疑就是把風險全部扛在自己頭上。而國內競爭對手的相互打壓，又使得在項目投標報價時間，項目不可能保持充分的預估利潤以抵御風險。合同談判時并沒有涉及如匯率變化、成本增加、通貨膨脹等因素如何進行索賠，我方企業行為方式總是和諧共處，各讓一步。但在海外就是以合同為準，沒有索賠條件，業主方就可以不對你超支的部分給予補償，不會因為這個講人情。

2.2 海外項目的特殊性，總是以國內項目經驗和處理眼前危機為出發點進行計劃決策，當計劃層面的問題暴露出來后，對問題的解決沒有上升到足夠的高度。導致計劃的可行性越來越差。設計部分，由于設計深度和雙語要求，大量圖紙不能按照節點發出；另一方面，藍圖不能像在國內做項目一樣出一批運一批，長途的運輸使得圖紙遲遲不能抵達現場。

項目采購

按照海外項目操作慣例，項目采購部分對于主要設備在國內采購、核心技術設備在歐洲采購、零件在當地采購。但也是對物流周期和當地工業基礎和供應商的了解缺乏，使得采購也出現超預算和超期現象。

如原計劃中僅考慮船運的物理時間為60天，而沒有考慮實際清關、退稅手續的繁瑣，根據實際經驗，發船到現場的平均時間一般在120天左右；人員外包也是一個采購中的問題。國內項目民工價格還相對機械便宜，但海外項目人工費大大高于工程機械費用，而且海外地廣人稀難以找到適合的熟練工。伊朗工人數量往往只有國內現場工人數量的30%，而且中國工人300元/天，當地人就得300美金/天。而且語言、習慣的不同，也造成溝通的障礙，影響工程進度。

2.3 項目執行 在海外項目執行中，中國速度往往得到國外同行贊譽，但中國速度是以并行方式推進獲得的。三邊工程是我國改革開放以來快速建設的法寶，而對于海外工程而言，邊設計、邊施工、邊修改的方法難以為繼，空間上的距離大大降低了設計與修改的機動性，而設計的修訂又帶來設備采購、施工組織的巨大難題。此項目也是和國內項目一樣遇到很多設計錯誤，以往國內最多1天時間設計人員到現場處理就可以的事項，在海外變成巨大陷阱。一個設計失誤而現場人員又無權無能力解決就使得項目延遲。此外，還有項目成本、項目團隊、工程項目各子項目、項目結算等等方面的教訓，在此不一一列舉。總之，對海外項目而言，項目經理必須考慮到以往的經驗不可用，用了可能就出錯這個巨大的問題。從項目風險的識別、預防、處理（回避、轉移、減輕、應對、利用）去綜合考量項目管理工作。而且必須通過其他海外項目在企業組織資產內積累相應知識和文檔，一邊學習一邊規避這些風險點，運用正規PMBOK的理念重新改造原有項目管理經驗，才能在自身業務能力和實力基礎上真正做好海外項目經理。

2.4 加強項目管理

加強項目管理的核心就是加強管理人員的選擇，建筑企業派駐海外項目的管理人員一定要是建筑企業最優秀的一流管理人員，最好有海外項目經驗并掌握一到兩門外語。在管理人員到位的基礎上，再配以合理到位的各種管理制度，才能保證最終實現建筑企業的整個戰略目標。

總之， 海外項目涉及到很多因素，如果不加關注，任何微小的因素都會演變成項目風險，使項目蒙受很大的損失。所以需要從項目開始對項目風險進行分析識別，并對該風險采取相應的防范手段，以保證項目順利進行.

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