國有企業員工績效考核的管理分析

【摘 要】績效考核對國有企業的生存與發展有至關重要的意義，這門學問也是人力資源管理學科的核心組成部分，而縱觀當下國有企業績效管理的現實狀況，不難發現，績效考核依舊是大部分國有企業進行日常管理過程中最薄弱的環節。本文將從多角度研究國有企業績效考核管理分析問題，從而對績效考核的具體內容、達成指標、所占權重進行科學合理的分析，以便探索更適用于國有企業的新型績效考核模式。

【關鍵詞】員工；績效考核系統；國有企業；管理分析

國有企業由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠，不因為眼前細微得失而影響績效考核制度的實施。一般而言，國有企業比較重視其產品的市場占有率，因為這項指標能夠衡量企業發展速度。而一些企業管理人員往往習慣于忽略企業內部管理所存在的問題。處于企業后臺的工作人員在進行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標和判別尺度，就難以制定科學有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業的長遠發展。

一、研究企業員工績效考核管理分析的意義

1.員工績效考核管理分析意義。企業領導以及其內部員工能夠決定一家國有企業的具體發展方向，企業業績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進行企業經營狀況的改善。國有企業所制定的，一些業績考核實施標準是否合理，是引人思考的。企業高級管理層領導應該對自身運營機制的績效考核實施與控制進行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準確把握，要思考這樣做會不會對企業員工工作熱情造成直接影響。企業員工工作的積極性情況會對企業直觀效益產生直接影響。鑒于此，國有企業經營決策者、內部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學合理的方法，構建系統化的企業員工績效考核系統。

2.國有企業績效考核現狀。績效考核是人力資源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業經營流程的再造與其全面質量管理等活動的迅速發展，企業內部的管理層也對績效評估的觀念和制度產生了新的思考，其運行模式也的確發生了諸多變化。某些大型國有企業的做法是將員工一定時間以內的工作業績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內表現較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續努力創造好的業績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續創造佳績的員工要在對其各方面素質進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業分析和績效目標管理法。通過對員工做職業分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業績表將企業的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。

3.國有企業績效考核的具體問題。首先，少數國有企業只重視短期目標的實現，沒有放眼未來，追求長遠可持續的經濟效益，導致企業的實際運作產生諸多問題。其領導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業實際戰略相迎合，也并未與企業整體人力資源開發管理相關聯。在企業自身人力資源開發管理過程之中，企業領導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關員工素質的具體要求是所有人力資源開發管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更有針對性地對企業內部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業要求的職責規范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據。在當前大多數國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業內部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業不重視自身創新，只是直接照搬國外企業或港臺獨資企業的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業自身實際經營管理情況進行結合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業經營管理產生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質水平、企業本身品牌文化、其所面對競爭環境以及企業自身發展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發國有企業管理者充分的重視。再次，國有企業內部的績效考核從內容與指標上的建構都不完善。國有企業在真正實施績效考核同時要嚴把質量關，大多數國有企業憑借國家扶持的優越性，將其關注的內容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業所做的經濟貢獻豐厚程度。當今時代，企業管理學研究成果與職業心理學研究成果進一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內，不可避免的是在實際考核過程中可能出現的考官的隨意性判斷影響測試真實準確性。最后，對企業內部綜合考核的結果處理方式不當，或者是對考核方式理解有誤也會導致問題的出現。由于多數國企在落實具體的績效考核工作前所做的基礎性工作不扎實，可以想見其所構建的系統也并不夠完備。對實際考核工作的組織要采取嚴密謹慎的態度進行操作。一旦企業實施了不夠嚴謹或是內容不合理的考核指標，就會導致對員工的績效考核停留在其業績的一般性總結上。然而此類做法不能夠準確反映員工整體工作進程狀態以及其實際工作成果。國企管理者必須有改革創新意識，唯有這樣才能對內部績效考核工作進行實時而有把握的控制，繼而充分地運用績效考核結果。在企業綜合業績被完整總結的基礎之上，要善于分析員工實際工作表現，實施公平客觀的獎懲制度，為其全面發展提供有力平臺，盡全力開發其潛能，最終達成企業階段性戰略目標。

二、績效考核方法分析及結果應用

國有企業對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業性質和企業長期戰略定位，為了擴大企業對外銷售業績，從而占有更多的市場份額。國有企業應該以銷售業績作為主要的考核指標，采用科學先進的數據統計方式。對員工實施加提成制度，有益于激勵優秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進一步推進企業各項業務發展，對企業的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據業務人員實際銷售額數目進行工作分配，具體措施要根據多勞多得原則進行。

三、結語

從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結果時才能做到有理有據，避免測試者的主觀性干擾正常結果。若獲得各項相關信息的渠道不夠可靠或是相關資料呈現前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調整，最終達到其應有的良好特性。領導者在企業內部沒有整合有效資源構建系統的員工績效考核制度是阻礙國有企業健康發展的一大障礙，陳舊的考核機制存在考核指標單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統中，業務人員會只看重短期利益，不求長遠發展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。

參 考 文 獻

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