關(guān)于完善大型煤業(yè)集團(tuán)治理與管控研究

【摘 要】隨著我國煤炭行業(yè)的兼并重組，煤炭行業(yè)大公司不斷組建，良好的治理結(jié)構(gòu)是決定公司運(yùn)作和健康發(fā)展的重要條件。本文分析了加強(qiáng)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)治理與管控的必要性，從煤炭行業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀出發(fā)，提出了調(diào)整和完善管控系統(tǒng)的措施。

【關(guān)鍵詞】治理；管控；多元化；股權(quán)結(jié)構(gòu)；資本運(yùn)營

集團(tuán)治理與管控是隨著集團(tuán)的形成與發(fā)展而對集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等組合系統(tǒng)的科學(xué)安排，既解決狹義公司治理涉及的問題，又融入傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織問題。有效的集團(tuán)治理模式，能夠保證集團(tuán)資源有效配置，贏得投資者信賴而順利走向資本市場，是打造企業(yè)集團(tuán)競爭力最重要的基礎(chǔ)軟件。

一、加強(qiáng)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)治理與管控的必要性

（1）適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的需要。隨著我國企業(yè)改革進(jìn)一步發(fā)展，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)投資主體也紛紛向多元化轉(zhuǎn)變，于是在企業(yè)集團(tuán)中出現(xiàn)眾多的股東與經(jīng)營者，使得內(nèi)部管理問題更加復(fù)雜，因此，需要建立和完善集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時，煤業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，大都明確了發(fā)展的目標(biāo)，形成部分核心發(fā)展產(chǎn)業(yè)及眾多一般產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的局面，因此在多元化發(fā)展的過程中，不能迷失方向，要合理分配各個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投入比例，對各專業(yè)公司進(jìn)行科學(xué)管控，確保產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)有序發(fā)展。（2）適應(yīng)國際化發(fā)展的需要。隨著我國對外開放程度的不斷提高，廣泛參與國際競爭，才能在將來的發(fā)展中立于不敗之地，因此當(dāng)前應(yīng)該研究如何學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)集團(tuán)管理制度充分與國際接軌，同時，在不同的發(fā)展時期及遇到新的發(fā)展問題中，能快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)之間的合作，促使有實(shí)力的大型煤企駛上開放經(jīng)營的快車道。

二、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)治理與管控的模式

隨著我國煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，總部職能要著眼于宏觀發(fā)展方面，重點(diǎn)應(yīng)放在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與投資等重大決策上，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部成員企業(yè)的調(diào)控與管理，組織對各個成員的審計(jì)與考核，而具體生產(chǎn)經(jīng)營管理職能則應(yīng)充分下放，調(diào)動各方面的積極性。而各個產(chǎn)業(yè)群因其不同的發(fā)展要求宜實(shí)行事業(yè)部制管理方式。為確保管控系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用，使管控、協(xié)調(diào)、服務(wù)統(tǒng)一起來，因此，應(yīng)選擇戰(zhàn)略控制型集團(tuán)管控及分權(quán)型混合式組織結(jié)構(gòu)。

三、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)治理與管控的舉措

1.健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)。（1）調(diào)整和優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。在煤炭企業(yè)集團(tuán)中，國有股相對集中是造成企業(yè)內(nèi)外制衡機(jī)制失效，治理結(jié)構(gòu)扭曲的直接原因。同時，加上當(dāng)前國有資產(chǎn)管理部門對國有股權(quán)的管理監(jiān)督不健全，中、小股東沒有能力及條件參與到企業(yè)治理中的原因，造成企業(yè)集團(tuán)有者缺位現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)不全，監(jiān)督約束機(jī)制失靈。因此，完善我國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮國有股的監(jiān)管作用，增加中小股東的管理權(quán)限，塑造所有者的權(quán)利，充分發(fā)揮監(jiān)督管理作用，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)過程中，改善公司治理的效率。（2）健全企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)董事會建設(shè)董事會在企業(yè)治理中的作用及其與治理結(jié)構(gòu)中其他組成部分的協(xié)作與互動，是企業(yè)制度得以較好發(fā)揮作用的重要保障。加強(qiáng)董事會建設(shè)，首先要規(guī)范企業(yè)董事會相關(guān)制度，設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)有效運(yùn)作、相互制衡的科學(xué)機(jī)制，提高公司經(jīng)營決策效率；其次要建立健全董事會的結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)專門委員會，提高戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)決策和風(fēng)險(xiǎn)防范能力；第三，在董事會中設(shè)置一定比例的外部董事和獨(dú)立董事，以促進(jìn)董事盡心履職；最后，應(yīng)建立和完善董事提名與任免機(jī)制，使股東在董事會任免方面起決定作用，選舉職工股東代表進(jìn)入董事會和監(jiān)事會，加強(qiáng)監(jiān)事會的監(jiān)督職能，保證監(jiān)事的獨(dú)立性。（3）加大內(nèi)部職工參與公司治理的力度內(nèi)部職工是企業(yè)利益相關(guān)者中的重要一部分。加大職工參與力度，由職工大會選舉的職工代表作為職工董事進(jìn)入董事會，擁有與其他董事平等的權(quán)利，參與公司的決策與監(jiān)督，強(qiáng)化他們在治理結(jié)構(gòu)的制衡作用，在調(diào)動職工的勞動熱情和提高勞動生產(chǎn)率的同時，抑制經(jīng)營者階層對業(yè)務(wù)信息的壟斷和降低股東對經(jīng)營者的監(jiān)督成本，有效地防止內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。（4）引進(jìn)銀行等債權(quán)人參與企業(yè)治理。由于信貸契約本身的不完全性，銀行和公司之間的信息往往是不對稱的，為了降低信貸風(fēng)險(xiǎn)，銀行對于參與公司治理的欲望甚于一般債權(quán)人。因此，有必要借鑒外國的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行主辦銀行制度，強(qiáng)調(diào)銀行對公司的控制，在公司董事會中設(shè)立債權(quán)人委員會，使債權(quán)人的利益通過事前監(jiān)控公司的資金運(yùn)作而得到保障，也有利于減少經(jīng)營者的代理成本，保證資金的安全性，防止內(nèi)部人控制現(xiàn)象

2.調(diào)整和完善管控系統(tǒng)。（1）戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的最高層次，貫穿企業(yè)決策與執(zhí)行整個活動當(dāng)中。集團(tuán)公司董事會是戰(zhàn)略管理的最高決策部門，負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略決策；下設(shè)戰(zhàn)略與投資委員會，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的咨詢和論證。CEO作為戰(zhàn)略管理最高負(fù)責(zé)人，下設(shè)戰(zhàn)略管理部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究制定實(shí)施、日常綜合性管理工作。集團(tuán)子公司是戰(zhàn)略管理執(zhí)行單位，在集團(tuán)戰(zhàn)略管理下負(fù)責(zé)本單位的戰(zhàn)略管理。（2）資本運(yùn)營管控系統(tǒng)。隨著大型煤炭企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作中心定位的提升，應(yīng)強(qiáng)化建立資本運(yùn)營三級管理體系。董事會為最高級，擁有最終的資本運(yùn)營決策權(quán)和監(jiān)督管理權(quán)，下設(shè)的戰(zhàn)略與投資委員會負(fù)責(zé)項(xiàng)目評審、論證和建議；第二級是CEO，負(fù)責(zé)資本運(yùn)營項(xiàng)目立項(xiàng)、預(yù)審；第三級是集團(tuán)資本運(yùn)營部和全資或控股子公司，承擔(dān)資本運(yùn)營具體工作。與此相適應(yīng)，資本運(yùn)營權(quán)限的分配上，集團(tuán)資本運(yùn)營部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)除控股子公司之外的資本運(yùn)營工作，控股子公司擁有一定的投資決策權(quán)，各分公司及其下屬公司沒有資本運(yùn)營的決策權(quán)和運(yùn)作權(quán)。（3）財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)。財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)實(shí)施總部財(cái)務(wù)部、子公司財(cái)務(wù)部及其下屬單位財(cái)務(wù)科三級管理，實(shí)行人員集中、資金集中、稅收集中管理，各管理層級分別行使各自會計(jì)核算職能。財(cái)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)實(shí)施擴(kuò)張與穩(wěn)健相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)行結(jié)算中心模式的資金集中管理。另外完善相關(guān)財(cái)務(wù)制度，完善控制系統(tǒng)。（4）人力資源管控系統(tǒng)。與集團(tuán)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理相應(yīng)，改進(jìn)人事考核系統(tǒng)，重視人力資本價(jià)值，建立有效的激勵機(jī)制和用人機(jī)制重視人力資本價(jià)值，探索使經(jīng)營者的報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績相結(jié)合的激勵機(jī)制，取消國有企業(yè)的行政級別，落實(shí)能上能下、能進(jìn)能出的制度，通過市場淘汰機(jī)制選擇高級管理人員。實(shí)施平衡記分卡的考核辦法，由目前的單純經(jīng)營業(yè)績考核向戰(zhàn)略管理考核轉(zhuǎn)變，由注重人員考核向注重部門及經(jīng)營單位考核轉(zhuǎn)變。人力資源培訓(xùn)體系由職能模式向中心模式轉(zhuǎn)變，實(shí)行集中培訓(xùn)，并隨著企業(yè)發(fā)展可再向事業(yè)部模式發(fā)展。（5）安全管控系統(tǒng)。繼續(xù)堅(jiān)持層次管理和誰主管、誰負(fù)責(zé)的原則，實(shí)行三級管理、逐級負(fù)責(zé)制。集團(tuán)總部對安全生產(chǎn)負(fù)全面管理、政策制定、檢查指導(dǎo)、監(jiān)督考核責(zé)任，各事業(yè)部、子公司對安全生產(chǎn)負(fù)全面安全管理責(zé)任，各生產(chǎn)經(jīng)營單位對本單位安全生產(chǎn)負(fù)具體管理責(zé)任，各職能部門對本部門業(yè)務(wù)保安工作負(fù)責(zé)，生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、班組對本區(qū)隊(duì)、班組生產(chǎn)經(jīng)營活動區(qū)域安全生產(chǎn)負(fù)直接責(zé)任，工人對所在崗位自主保安、相互保安負(fù)責(zé)。各級安全領(lǐng)導(dǎo)小組是安全生產(chǎn)工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和決策，各級安全監(jiān)察部是安全領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機(jī)構(gòu)，屬企業(yè)內(nèi)設(shè)專職安全監(jiān)察機(jī)構(gòu)兼安全綜合管理部門。（6）協(xié)調(diào)服務(wù)平臺。集團(tuán)對子公司的協(xié)調(diào)方式一般分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。根據(jù)靈活性、適應(yīng)性、整體性、長期性的原則，可采用平臺控制模式。這種模式的主要特征是在集團(tuán)總部與各事業(yè)部及子公司間建立起一個協(xié)調(diào)服務(wù)平臺。通過這一平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與各事業(yè)部及子公司之間的信息雙向互動，為集團(tuán)的快速、正確決策確立基礎(chǔ)；加強(qiáng)各事業(yè)部間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決各事業(yè)部及子公司間的矛盾，優(yōu)化資源組合，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。在協(xié)調(diào)服務(wù)方面應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，必要時可針對如法律工作、信息工作、經(jīng)濟(jì)仲裁、市場分割等工作設(shè)立相應(yīng)的部門。

參 考 文 獻(xiàn)

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[2]丁昱文.關(guān)于完善國有企業(yè)集團(tuán)對控參股公司風(fēng)險(xiǎn)管控執(zhí)行力的研究[J].經(jīng)營管理者.2012（8）

[3]武百忠.基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)集團(tuán)企業(yè)治理管控研究[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望.2011（8）