關于完善大型煤業集團治理與管控研究

【摘 要】隨著我國煤炭行業的兼并重組，煤炭行業大公司不斷組建，良好的治理結構是決定公司運作和健康發展的重要條件。本文分析了加強大型煤炭企業集團治理與管控的必要性，從煤炭行業公司治理結構的現狀出發，提出了調整和完善管控系統的措施。

【關鍵詞】治理；管控；多元化；股權結構；資本運營

集團治理與管控是隨著集團的形成與發展而對集團法人治理結構、管控模式、組織結構、管理制度等組合系統的科學安排，既解決狹義公司治理涉及的問題，又融入傳統的產業組織問題。有效的集團治理模式，能夠保證集團資源有效配置，贏得投資者信賴而順利走向資本市場，是打造企業集團競爭力最重要的基礎軟件。

一、加強大型煤炭企業集團治理與管控的必要性

（1）適應企業集團多元化發展的需要。隨著我國企業改革進一步發展，大型煤炭企業集團投資主體也紛紛向多元化轉變，于是在企業集團中出現眾多的股東與經營者，使得內部管理問題更加復雜，因此，需要建立和完善集團公司法人治理結構。同時，煤業集團產業升級和結構調整，大都明確了發展的目標，形成部分核心發展產業及眾多一般產業共同發展的局面，因此在多元化發展的過程中，不能迷失方向，要合理分配各個產業發展的投入比例，對各專業公司進行科學管控，確保產業協調有序發展。（2）適應國際化發展的需要。隨著我國對外開放程度的不斷提高，廣泛參與國際競爭，才能在將來的發展中立于不敗之地，因此當前應該研究如何學習先進的經驗，使企業集團管理制度充分與國際接軌，同時，在不同的發展時期及遇到新的發展問題中，能快速轉變經營模式，加強企業集團之間的合作，促使有實力的大型煤企駛上開放經營的快車道。

二、大型煤炭企業集團治理與管控的模式

隨著我國煤炭企業集團化發展，總部職能要著眼于宏觀發展方面，重點應放在制定企業發展戰略與投資等重大決策上，實現對內部成員企業的調控與管理，組織對各個成員的審計與考核，而具體生產經營管理職能則應充分下放，調動各方面的積極性。而各個產業群因其不同的發展要求宜實行事業部制管理方式。為確保管控系統更好地發揮作用，使管控、協調、服務統一起來，因此，應選擇戰略控制型集團管控及分權型混合式組織結構。

三、大型煤炭企業集團治理與管控的舉措

1.健全和完善法人治理結構。（1）調整和優化股權結構。在煤炭企業集團中，國有股相對集中是造成企業內外制衡機制失效，治理結構扭曲的直接原因。同時，加上當前國有資產管理部門對國有股權的管理監督不健全，中、小股東沒有能力及條件參與到企業治理中的原因，造成企業集團有者缺位現象，導致企業控制權不全，監督約束機制失靈。因此，完善我國企業集團治理結構的關鍵在于充分發揮國有股的監管作用，增加中小股東的管理權限，塑造所有者的權利，充分發揮監督管理作用，在優化股權結構過程中，改善公司治理的效率。（2）健全企業內部權力機構，加強董事會建設董事會在企業治理中的作用及其與治理結構中其他組成部分的協作與互動，是企業制度得以較好發揮作用的重要保障。加強董事會建設，首先要規范企業董事會相關制度，設立股東會、董事會、監事會等機構有效運作、相互制衡的科學機制，提高公司經營決策效率；其次要建立健全董事會的結構，董事會下設專門委員會，提高戰略規劃、科學決策和風險防范能力；第三，在董事會中設置一定比例的外部董事和獨立董事，以促進董事盡心履職；最后，應建立和完善董事提名與任免機制，使股東在董事會任免方面起決定作用，選舉職工股東代表進入董事會和監事會，加強監事會的監督職能，保證監事的獨立性。（3）加大內部職工參與公司治理的力度內部職工是企業利益相關者中的重要一部分。加大職工參與力度，由職工大會選舉的職工代表作為職工董事進入董事會，擁有與其他董事平等的權利，參與公司的決策與監督，強化他們在治理結構的制衡作用，在調動職工的勞動熱情和提高勞動生產率的同時，抑制經營者階層對業務信息的壟斷和降低股東對經營者的監督成本，有效地防止內部人控制的現象。（4）引進銀行等債權人參與企業治理。由于信貸契約本身的不完全性，銀行和公司之間的信息往往是不對稱的，為了降低信貸風險，銀行對于參與公司治理的欲望甚于一般債權人。因此，有必要借鑒外國的經驗，實行主辦銀行制度，強調銀行對公司的控制，在公司董事會中設立債權人委員會，使債權人的利益通過事前監控公司的資金運作而得到保障，也有利于減少經營者的代理成本，保證資金的安全性，防止內部人控制現象

2.調整和完善管控系統。（1）戰略管控系統。戰略管理是企業管理的最高層次，貫穿企業決策與執行整個活動當中。集團公司董事會是戰略管理的最高決策部門，負責總體戰略決策；下設戰略與投資委員會，負責戰略的咨詢和論證。CEO作為戰略管理最高負責人，下設戰略管理部門，負責戰略研究制定實施、日常綜合性管理工作。集團子公司是戰略管理執行單位，在集團戰略管理下負責本單位的戰略管理。（2）資本運營管控系統。隨著大型煤炭企業集團資本運作中心定位的提升，應強化建立資本運營三級管理體系。董事會為最高級，擁有最終的資本運營決策權和監督管理權，下設的戰略與投資委員會負責項目評審、論證和建議；第二級是CEO，負責資本運營項目立項、預審；第三級是集團資本運營部和全資或控股子公司，承擔資本運營具體工作。與此相適應，資本運營權限的分配上，集團資本運營部負責整個集團除控股子公司之外的資本運營工作，控股子公司擁有一定的投資決策權，各分公司及其下屬公司沒有資本運營的決策權和運作權。（3）財務管控系統。財務組織系統實施總部財務部、子公司財務部及其下屬單位財務科三級管理，實行人員集中、資金集中、稅收集中管理，各管理層級分別行使各自會計核算職能。財務目標系統實施擴張與穩健相結合的財務戰略，實行結算中心模式的資金集中管理。另外完善相關財務制度，完善控制系統。（4）人力資源管控系統。與集團強化戰略管理相應，改進人事考核系統，重視人力資本價值，建立有效的激勵機制和用人機制重視人力資本價值，探索使經營者的報酬與企業業績相結合的激勵機制，取消國有企業的行政級別，落實能上能下、能進能出的制度，通過市場淘汰機制選擇高級管理人員。實施平衡記分卡的考核辦法，由目前的單純經營業績考核向戰略管理考核轉變，由注重人員考核向注重部門及經營單位考核轉變。人力資源培訓體系由職能模式向中心模式轉變，實行集中培訓，并隨著企業發展可再向事業部模式發展。（5）安全管控系統。繼續堅持層次管理和誰主管、誰負責的原則，實行三級管理、逐級負責制。集團總部對安全生產負全面管理、政策制定、檢查指導、監督考核責任，各事業部、子公司對安全生產負全面安全管理責任，各生產經營單位對本單位安全生產負具體管理責任，各職能部門對本部門業務保安工作負責，生產區隊、班組對本區隊、班組生產經營活動區域安全生產負直接責任，工人對所在崗位自主保安、相互保安負責。各級安全領導小組是安全生產工作的領導機構，負責安全生產的領導、統籌、協調和決策，各級安全監察部是安全領導小組的辦事機構，屬企業內設專職安全監察機構兼安全綜合管理部門。（6）協調服務平臺。集團對子公司的協調方式一般分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。根據靈活性、適應性、整體性、長期性的原則，可采用平臺控制模式。這種模式的主要特征是在集團總部與各事業部及子公司間建立起一個協調服務平臺。通過這一平臺，實現集團總部與各事業部及子公司之間的信息雙向互動，為集團的快速、正確決策確立基礎；加強各事業部間的聯系，協調解決各事業部及子公司間的矛盾，優化資源組合，實現資源的合理配置。在協調服務方面應有專人負責，必要時可針對如法律工作、信息工作、經濟仲裁、市場分割等工作設立相應的部門。

參 考 文 獻

[1]徐陽.加強內部控制完善公司治理研究[J].安徽工業大學學報（社會科學版）.2010（3）

[2]丁昱文.關于完善國有企業集團對控參股公司風險管控執行力的研究[J].經營管理者.2012（8）

[3]武百忠.基礎設施建設集團企業治理管控研究[J].環渤海經濟瞭望.2011（8）