美樂樂：家具業的ZARA

郭娟

梁啟超先生說過：“過渡時代，必有革命”，深受產能過剩之困的家具業已看到了革命者，美樂樂是其中之一，當外界為其冠以“中國家具業第一垂直電商”的頭銜時，它的CEO高揚卻認為，美樂樂本質上是一家家具供應鏈企業，電商只是營銷渠道。

與鞋服等標品做電商不同，家具電商顯得“笨重”：體積大、物流重、售后服務麻煩，正因此，才讓“誤打誤撞”入家具電商的美樂樂在幾年的發展中形成一個長且復雜的“鏈條”，它包括設計、采購、制造、物流、電子商務、線下體驗、售后服務等環節，這也給管理帶來了前所未有的挑戰。

好在美樂樂是一家擁有技術基因的企業，他們的網站架構DIY（自己動手做）；ERP，DIY；供應鏈系統，DIY……目前，美樂樂官網每日獨立訪客超過70萬，訪問流暢，背后的Web服務器卻僅有兩臺，而且還是從華強北“淘”回來自己改裝的，成本不足4萬元。高揚說：“說出來大家也許不信，但卻是實情，美樂樂官網從來沒有因為大規模訪問而導致訪問過慢的情形。我們的創業團隊既不是‘高富帥，也不是‘富二代，開始入行時資金只有幾十萬元，沒有大公司作靠山，也沒有可利用的關系資源，我們最大的優勢在技術和互聯網營銷推廣經驗。”

現在，美樂樂的庫存不超過30天，相同商品比品牌商便宜，開實體店的速度越來越快，高揚說：“規模越大，效益越大，做電商的背后有高效的供應鏈支撐，我們用互聯網的方式賣家具。”

規模優勢

2010年年底，高揚成為美樂樂最后一位加入團隊的創始人，之前，他與其他三位創業者已認識多年。“當時的想法很簡單，感覺家具行業做電子商務有前途，搭建一個網站賣家具和賣其他商品沒什么區別。之后才深刻地感覺到，互聯網有機會改變和顛覆家具業的供應鏈和現有的商業模式?！彼f。

家具業屬于低端制造業，高污染、低產出，經過充分競爭利潤已不是優勢。高揚還記得自己第一次進入家具生產車間的情況：空中充斥著濃密的木屑，油漆、香蕉水味道刺鼻，電鋸不時發出尖歷的聲音……這位在美國硅谷工作多年的軟件精英不禁感嘆：“這真不是人干的活兒?！?/p>

也是在那一年以后，我國家具行業產能過剩的現象越來越嚴重。在北京大興的一個家具制造廠，一些傳統品牌商下單訂做三五套家具的情況很普遍，這里的工人介紹：“幾年前，三四件的小單不會接，但是現在沒活，閑著也是閑著?！?/p>

然而，三五套與上百套家具的訂單生產過程截然不同：三五套需輔助人力，上百套則可走流水線，一天內完成。這也帶來不同效益結果，人工參與帶高了生產成本，流水線生產則可從規模和機器化大生產中獲取成本優勢。

美樂樂在最初做電商時，生產下單量不太大，他們卻發現一個現象：在家具業，一些具有規模的專業外貿家具工廠都是流水線生產，質量穩定，產能高，極具成本優勢。同樣的家具，外貿工廠的出廠價比內銷工廠要低百分之幾十。這給美樂樂創業團隊一個重要啟示——到了2010年，美樂樂把量做起來后，內部做了規定，月銷量不足100套的產品一定要下架。

現在，美樂樂向代工廠下單的起量為100套，通常情況是300～500套。由于是預訂制，訂單量的預測依據后臺累積的數據。在美樂樂的電商后臺，顧客通過什么渠道上網，點擊過哪些商品，在哪款商品上逗留時間較長，哪些商品的成交量較大……這些數據是精準的，也為生產下單提供了科學支撐。

從大數據的角度來看，企業從線上走到線下比線下轉到線上的情況要簡單一些。作為電商企業，美樂樂的優勢在于，它不像傳統家具商那樣，先要讓傳統銷售渠道轉變為數據，整合電商平臺的數據后才能得到一個可供參考的數值。雖然美樂樂也有實體店，但是它更多地承擔體驗和售后服務的功能，消費者下單多在互聯網上完成。

登錄美樂樂官網，會因為登錄地區的不同推薦就近的實體店，“從北京到某個縣城，我們從2011年4月到現在，一共開了137家實體店，今年還會以兩倍的速度增長”，高揚說，“從投入產出比來看，規模越大，效益越高。不做到一定的量，就不可能做到整車運輸，不走整車運輸，海運將成為空談。”

高揚談到的“整車運輸”便是大規模下生產訂單在運輸環節的后續效應?，F在，佛山是美樂樂的生產基地之一，從佛山到天津有一個專線物流。通常，許多淘寶家具店或線下實體店的做法是，從佛山完成生產，多家店拼車達到一定的量后，走專線物流，到天津分貨；然后，各自找物流，最后到達倉庫。這個流程環節復雜，破損率高，成本高居不下。而美樂樂家具因為具備規模優勢，可以大規模走海運到天津港，或者一個整車運到天津，高效的同時，還節約40%以上的運輸成本。

大規模下訂單，延伸到前端的是原材料的大規模采購，也給美樂樂帶來了成本優勢。這是一道復雜的計算題，一個衣柜需要多少木材，多少螺絲母，多少油漆，多少香蕉水……美樂樂用自己DIY的系統計算完成后，向各個環節的供應商下單。

顛覆渠道

高揚認為，在家具業產能過剩的前提下，制造驅動的模式已經過時，供應鏈驅動才是未來方向。

近年來，我國制造業尤其是低端制造業深受用工荒、原材料成本上漲、廠房租金提高等因素的影響，生產成本高企，傳統家具企業深受其害。企業成本增加后，必然會轉嫁給用戶。因此，從制造端去獲取利潤的“制造驅動模式”已經讓家具企業生產不出質優價廉的產品。

除了成本上升，傳統家具渠道也是一個花錢的環節。目前，我國家具業的主流渠道是像紅星美凱龍、居然之家、藍景麗家這樣的家居賣場。高揚說，這種家具大賣場模式在國外幾乎看不到，因為這種模式租金和裝修費用不菲，最終到消費者的產品已經層層加價，沒有價格優勢。高租金加上豪華裝修，更適合服務高端人群，而中國的高端人群又沒有那么大的體量，整個商業模式有問題。

美樂樂意識到，做電商應該克服實體賣場的弊端，讓中國大多數普通消費者買得起優質家具。現在，美樂樂同款、同質商品，“要比淘寶貴，但比傳統企業便宜很多”。高揚說，比淘寶貴是因為在原材料采購時，美樂樂注重環保材料的采購；質量監控環節，美樂樂比其他賣家投入更多。

在原材料已經到達代工車間以后，美樂樂派專人進駐工廠，監控流水線的生產全程，生產成品也要進行抽檢，美樂樂負責質監的幾十人，分別進駐全國不同的工廠，高揚說：“我們不能像一些標品電商那樣，一個網站加上倉庫基本上就完成構建，家具做不成這種簡單的電子商務，它必須要融入更多環節，設計、生產、運輸、渠道和售后服務，生產質量的監控是供應鏈上最難做的一環?！?/p>

那么，美樂樂的商品又為什么比傳統家具企業便宜？高揚解釋：“在于供應鏈上各個環節的成本控制。”以大規模下訂單的生產環節為核心，由此帶來了運輸和原材料采購的“規模效應”以降低成本；渠道方面，美樂樂不走傳統家居大賣場，自建實體店每平米的租金成本僅為傳統家具賣場的幾分之一，而平效則是傳統賣場的幾倍。承擔互聯網營銷的官網則和線下體驗店緊密結合，線上引流到線下，線上線下同款同價。

美樂樂創建之初的2008年是純線上電商，到了2011年4月開了第一家實體店，之所以要作出走到線下的決策，高揚說這是家具電商的“硬傷”。作為一種耐消品，消費者不可能僅通過圖片來下單。他們常常會產生疑問：這是不是PS的？此外，家具消費除了看樣式，還要考察材質，僅憑網站也無法解決。美樂樂開實體店正是為了彌補這種缺憾。準確地說，美樂樂的實體店更像“體驗店”，只承擔兩個功能，一是從互聯網上引導有購買意圖的消費者到現場去考察商品，另外就是承擔家具的售后服務，如配送、運輸和安裝等等。

位于北京朝陽區的十里河美樂樂體驗店，地處城南，交通不算便利，幾乎沒有裝修過的店面更像是一個建材倉庫，不過因為客流是從美樂樂官網引入，所以并不影響體驗店的生意。據高揚透露，這里的月租金幾萬元，月銷售額卻超過百萬元?！皞鹘y家具賣場租金成本每月大約在200元/平方米，我們體驗店的租金平均低于50元/平方米，略作裝修，租金成本占銷售額5%不到，這樣既可以讓利給消費者，也能賺取一定的利潤”。不過，高揚也透露，最初他們也曾打算招商做家居廣場，后來進駐了許多古玩商家，“現在想起來挺好笑”。

現在，美樂樂的實體店大多為直營模式，2013年準備大規模開放加盟。總部除了向直營店供貨外，還統一調度市場營銷、產品宣傳、品牌塑造、互聯網引流、線下全國統一的營銷活動?！拔覀兊牡瓴皇且粋€完全獨立的店，一般的家具實體店大多是加盟模式，公司跟加盟店的關系是供貨關系，這就要求單店需要不停做廣告，搞活動，單店花費很大的精力。美樂樂體驗店很簡單，它不管營銷，只管客人進店后做好服務，下了單后把顧客的售后服務做好，功能相對簡單和專注?！?高揚說。

2012年，是美樂樂開實體店最為“激進”的一年，達到110余家。高揚說，這不算快，2013年準備以兩倍的速度開店，因為美樂樂開實體店，背后有強大的營銷系統，支撐前面的店面。實體店背后的架構不一樣，也只有互聯網才能完成高效率開店。

回歸官網

除了實體店，渠道的另一個通道還是互聯網。在美樂樂，官網已經承擔了主要的網上銷售任務，美樂樂也于2012年全面撤出曾經讓它們輝煌過的淘寶。

高揚說，淘寶的經歷讓美樂樂團隊了解了家具行業，也體會到什么是電商。最初，創業團隊投入的幾十萬元個人積蓄從淘寶店起步，在引入風投以前，淘寶店能在銷售旺季給美樂樂帶來過300多萬元的月銷售額。

那時的美樂樂團隊，在運營淘寶的“業余時間”，做自建網站的工作，這就是今天由兩臺Web服務器支撐的官網。資金到位后，美樂樂真正投入到全產業鏈的運作中，為了不分散精力，也為了簡化產業鏈流程，美樂樂最終離開淘寶。

現在，美樂樂在官網引流上，投入的互聯網廣告費一年在億元級別。高揚坦誠，這是最花錢的一塊，占銷售額10%左右，但如果將這筆費用平攤到設計、大規模下單、原材料采購、流水線生產、整車運輸、體驗店租金和簡單裝修等環節后，總體上的投入產出還是占據了非常明顯的成本優勢。

高揚認為，做零售的核心是如何去降低成本。任何一個行業都需要一個新模式來提高生產效率，服裝業有ZARA，家居業有宜家家居，零售有沃爾瑪等，他們都是從供應鏈上的每一個環節壓縮成本，做到極致而獲得成功?！耙思业墓湽芾硎侨蚪浀渖虡I案例，國內家具企業在今后10年內無法超越”。

美樂樂近兩年的“異軍突起”引起了業內人士的關注。品途網的首席執行官劉宛蘭女士認為：“做電商有兩個方向：一是品牌認同度高，對消費者形成足夠的溢價能力；另一個是做成高效的零售渠道，提高各個環節的效率，把相同的商品賣得比別人便宜。”很顯然，前者需要時間的錘煉，后者需要一個高效的供應鏈支撐。美樂樂更像后者。