霍尼韋爾研發(fā)中心：如何成為“快魚”

趙艷秋

站在霍尼韋爾科技體驗(yàn)中心入口處的隧道內(nèi)，四周顯示屏中不斷跳躍出中國高速發(fā)展的故事——未來15年內(nèi)，伴隨中國城鎮(zhèn)化、工業(yè)化，將有4億人口從農(nóng)村涌入城市；到2030年，中國將新增400億平方米住宅和商用建筑，新增170個(gè)公共交通系統(tǒng)、55個(gè)主要機(jī)場，興建足夠繞地球25圈的公路......

“中國的發(fā)展速度是空前的，但同時(shí)也面臨諸多挑戰(zhàn)：更多城市、更多城市人口、更復(fù)雜的交通......如何在發(fā)展的同時(shí)降低能耗、減少污染、確保人們的健康和安全？” 霍尼韋爾科技體驗(yàn)中心經(jīng)理朱文燁說，“我們這個(gè)科技體驗(yàn)中心的主題就是‘瞻，即前瞻，我們要立足現(xiàn)在，展望未來，幫助人們盡早應(yīng)對挑戰(zhàn)，獲得更好的發(fā)展。”

隧道后端大門徐徐打開，這家老牌企業(yè)在過去107年中發(fā)展壯大的技術(shù)創(chuàng)新——航空航天、自動(dòng)化控制、交通系統(tǒng)、特性材料和技術(shù)以各種高科技互動(dòng)方式一一呈現(xiàn)。在這些技術(shù)創(chuàng)新中，很多與霍尼韋爾中國研發(fā)中心相關(guān)：

飛機(jī)輔助動(dòng)力系統(tǒng)被中國第一代大飛機(jī)C919選用；針對中國汽油發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)的汽油渦輪增壓器，能有效降低排放高達(dá)40%；智能樓宇控制系統(tǒng)、全球變暖低潛值材料技術(shù)，讓商業(yè)樓宇降低50%到60%的能耗；針對新興市場中小化工企業(yè)的工廠自動(dòng)化系統(tǒng)PlantCruise，提高工廠運(yùn)行效率；專利環(huán)保型制冷劑、環(huán)保發(fā)泡材料、LED照明給人們帶來綠色生活......

“霍尼韋爾中國研發(fā)中心可以讓我們更深入細(xì)致地了解本地需求，并以中國速度滿足這些需求。”霍尼韋爾中國研發(fā)中心副總裁兼總經(jīng)理宋樂施說。

現(xiàn)在，霍尼韋爾中國研發(fā)中心已經(jīng)是公司實(shí)現(xiàn)“東方服務(wù)于東方、東方服務(wù)于西方”戰(zhàn)略的強(qiáng)大技術(shù)支撐，開發(fā)的新產(chǎn)品和新技術(shù)，不僅服務(wù)于中國本地和全球其他高增長地區(qū)客戶，還為霍尼韋爾的商業(yè)活動(dòng)提供強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

快速啟動(dòng)

“不到一年，我們就實(shí)現(xiàn)了收支平衡。”宋樂施回憶說。

這是2002年霍尼韋爾中國研發(fā)機(jī)構(gòu)快速啟動(dòng)的寫照。

10多年前，很多跨國公司在華的業(yè)務(wù)發(fā)展思路還停留在把其全球產(chǎn)品拿到中國來賣、來實(shí)施的層面上。它們很多還沒有意識(shí)到，中國本地可以有研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)實(shí)力來更好地服務(wù)中國市場。

2000年，時(shí)任霍尼韋爾旗下業(yè)務(wù)“.com”CTO的宋樂施首次來到中國并在中國發(fā)展該業(yè)務(wù)。“.com” 是一家為中國建筑企業(yè)提供在線項(xiàng)目管理服務(wù)的公司

“在那段時(shí)間里，我有很多機(jī)會(huì)與中國企業(yè)交流，并開始了解到，我們可以做更多事情，更主動(dòng)、更有效地服務(wù)中國企業(yè)和中國市場。” 宋樂施說。

宋和自己當(dāng)時(shí)的老板把這個(gè)想法匯報(bào)給了時(shí)任霍尼韋爾集團(tuán)的CTO，并獲得他的大力支持——在中國嘗試建立研發(fā)機(jī)構(gòu)。作為“進(jìn)諫者”之一，宋樂施也被賦予新職責(zé)——?jiǎng)?chuàng)辦這個(gè)在中國的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

“這是我們戰(zhàn)略性的開始。”宋樂施說。

2002年從零做起，宋樂施面前主要有3個(gè)挑戰(zhàn)——從哪些產(chǎn)品的研發(fā)做起，怎么選擇合適的人才，如何開發(fā)出符合霍尼韋爾全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

從一開始，宋樂施就認(rèn)定，研發(fā)機(jī)構(gòu)不能為了研發(fā)而研發(fā)，要見到效益和回報(bào)，但他同時(shí)還要考慮當(dāng)時(shí)研發(fā)中心的人才現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)集團(tuán)的銷售和服務(wù)能力。“雖然開發(fā)高水準(zhǔn)的產(chǎn)品是我們的目標(biāo)，但我們要一步步來”。

“霍尼韋爾是家多元化公司，最開始，研發(fā)機(jī)構(gòu)把業(yè)務(wù)面鋪得很廣。”最早一批加入霍尼韋爾研發(fā)部門、現(xiàn)任公司中國研發(fā)中心自動(dòng)控制系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)的張延廣回憶說。宋樂施和核心團(tuán)隊(duì)花了大量精力，與業(yè)務(wù)部門和客戶進(jìn)行深入溝通，最終找到了研發(fā)機(jī)構(gòu)能快速參與的領(lǐng)域，建筑自動(dòng)化控制系統(tǒng)就是其中之一。

當(dāng)時(shí)，霍尼韋爾建筑自動(dòng)化系統(tǒng)EBI（Enterprise Building Integrator）是一個(gè)全球性統(tǒng)一平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)中集成了很多國際功能系統(tǒng)，如暖通、空調(diào)控制、安防控制、照明等。雖然中國已經(jīng)有很多這樣的第三方系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)性也更好，但卻無法集成到EBI中，這引發(fā)了中國客戶的抱怨。

“我們就針對這個(gè)問題對EBI進(jìn)行本地化，讓它能集成中國本土的第三方系統(tǒng)。”宋樂施說。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不是在第一個(gè)項(xiàng)目中就取得了成功。但對每個(gè)項(xiàng)目，他們都積極參與，與客戶溝通，了解問題。張延廣還記得在北京地鐵自動(dòng)化控制升級(jí)項(xiàng)目中，他們跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在幾個(gè)車站間跑來跑去，進(jìn)入地鐵的機(jī)房和控制室，了解地鐵背后的運(yùn)行以及控制系統(tǒng)的使用情況。“當(dāng)時(shí)，我們就像如今那些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣，加班加點(diǎn)，很投入地工作，在盡量短的時(shí)間內(nèi)把工作結(jié)果拿出來”。張延廣說，他們曾經(jīng)在3個(gè)月內(nèi)完成了某機(jī)場的EBI客戶化項(xiàng)目。

經(jīng)過若干項(xiàng)目的歷練，他們慢慢有了比較成功的案例，工作局面打開了。

在霍尼韋爾另一優(yōu)勢領(lǐng)域——航空業(yè)務(wù)方面，中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)則選擇先從執(zhí)行國際項(xiàng)目入手，大多數(shù)是一些驗(yàn)證工作。2003年，中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入中航工業(yè)ARJ21項(xiàng)目中。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)的加入，讓霍尼韋爾業(yè)務(wù)部門“賣東西”的角色發(fā)生了改變，與競爭對手形成了差異，很多問題從原先反饋到業(yè)務(wù)部門的全球總部，變成直接由本地團(tuán)隊(duì)及時(shí)解決，這讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)逐漸對研發(fā)團(tuán)隊(duì)建立起了信任和信心。更為關(guān)鍵的是，客戶也更加尊重霍尼韋爾，把他們看作是合作伙伴。

在找到項(xiàng)目切入口的同時(shí)，宋樂施也在選拔人才。宋樂施說，從建立這個(gè)研發(fā)中心開始，他們就大量招聘中國本土人才。“你可以反駁我說，國際人才是必要的，但核心人才必須是本土的，因?yàn)槲覀兇_信，這對長遠(yuǎn)的成功很關(guān)鍵。”他說。為此，他們不得不選擇那些“學(xué)得快的本地人”。

在印度研發(fā)中心從事過運(yùn)營管理的宋樂施也成為霍尼韋爾第一個(gè)把CMMI（集成能力成熟度模型）流程引入中國的人。CMMI是一種過程改進(jìn)方法，它通過過程執(zhí)行的可預(yù)測性，推進(jìn)研發(fā)組織工程過程的成熟度，在國際上很流行，但在10年前的中國，雖然很多人聽說過，卻并不了解細(xì)節(jié)。

宋樂施設(shè)法讓每位研發(fā)人員都認(rèn)同這樣一個(gè)觀念——要開發(fā)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，你要有一個(gè)高質(zhì)量的開發(fā)流程。

“我個(gè)人花了很多時(shí)間給大家上課。”宋說。工程師們都很好奇，因?yàn)榇蠹視?huì)用一個(gè)流程開發(fā)產(chǎn)品，但通常不會(huì)去評(píng)價(jià)這個(gè)流程，所以，他們提了很多問題：為什么要衡量流程？一個(gè)成熟的流程是什么樣的？怎樣去評(píng)價(jià)流程的成熟度？

張延廣說，宋樂施在流程管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富。例如，在中國客戶提出需求不太明確的情況下，采取怎樣的開發(fā)流程；針對研發(fā)規(guī)模、周期長短不一的項(xiàng)目怎么裁剪出一個(gè)合理的流程。

“我們當(dāng)時(shí)雖然是一個(gè)比較小的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但卻能采取一個(gè)比較高質(zhì)量的開發(fā)流程，做出符合世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。”張?jiān)u價(jià)說。

到2002年底，在不到一年的時(shí)間中，霍尼韋爾中國研發(fā)機(jī)構(gòu)就呈現(xiàn)出好的發(fā)展態(tài)勢，有項(xiàng)目、有產(chǎn)品，也實(shí)現(xiàn)了在霍尼韋爾公司內(nèi)部的“財(cái)務(wù)平衡”，工程師的數(shù)目增長到六七十名。

跨組織管理

中國本土有很多快魚。

“現(xiàn)在，當(dāng)你研究中國某些行業(yè)市場時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分份額都被這些快魚搶走了。”霍尼韋爾全球高增長地區(qū)總裁沈達(dá)理說，“5年前，沒人能預(yù)料出現(xiàn)這種情況，中國企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的”。在這樣的狀況下，霍尼韋爾也堅(jiān)定了自己成為“中國式競爭者”的戰(zhàn)略——從2010年開始，霍尼韋爾不僅僅與跨國公司對比，而是與中國本土優(yōu)秀企業(yè)“比成本、比研發(fā)、比市場”。霍尼韋爾中國研發(fā)中心也做出改變——對中國客戶的理解要更深，反應(yīng)速度要更快。

2011年，中國研發(fā)中心主導(dǎo)了一個(gè)有霍尼韋爾全球各部門參與的重要研發(fā)項(xiàng)目：開發(fā)一個(gè)適合新興市場中小規(guī)模煉油、石化企業(yè)的工業(yè)自動(dòng)化平臺(tái)PlantCruise。最終，這個(gè)平臺(tái)僅用9個(gè)月時(shí)間就上市了——這在工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域?qū)儆凇吧袼佟薄?/p>

在這個(gè)項(xiàng)目中，流暢的跨部門協(xié)作是項(xiàng)目在短時(shí)間內(nèi)取得成功的關(guān)鍵之一。在霍尼韋爾全球，這一跨部門管理流程被稱為VPD（Velocity Product DevelopmentTM 快速產(chǎn)品開發(fā)），但在當(dāng)時(shí)還未在中國強(qiáng)化推廣。它的核心是，在一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)下，企業(yè)中3個(gè)關(guān)鍵部門——市場、研發(fā)和制造能緊密地合作，確保開發(fā)的產(chǎn)品滿足最終的商業(yè)要求，減少返工和延誤，把產(chǎn)品快速交付給客戶。

VPD如何發(fā)揮作用？宋樂施描述了如果沒有VPD，跨部門合作的情景：

市場部會(huì)把一些產(chǎn)品描述發(fā)給研發(fā)部，“這是你們要開發(fā)的產(chǎn)品”；研發(fā)部的技術(shù)專家根據(jù)描述開始思考，并加入他們自己的創(chuàng)意，設(shè)計(jì)出一個(gè)他們喜歡的產(chǎn)品，發(fā)給制造部；制造部會(huì)花心思，制造出一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品，然后交付給市場部。拿到產(chǎn)品，市場部會(huì)很驚訝：“這是那個(gè)我要的產(chǎn)品嗎？”他們交給客戶，客戶不太高興，因?yàn)檫@不是他們需要的。于是，周而復(fù)始，這個(gè)產(chǎn)品又在企業(yè)內(nèi)部幾個(gè)部門間往返修改數(shù)次，最終，產(chǎn)品交付周期會(huì)很長。

而在PlantCruise工業(yè)自動(dòng)化項(xiàng)目中，由市場部牽頭，銷售、研發(fā)甚至采購、供應(yīng)鏈等部門都加入進(jìn)來，針對客戶需求做了大量調(diào)查。經(jīng)過調(diào)研，他們掌握了中小企業(yè)的需求——系統(tǒng)簡單不能龐雜，經(jīng)濟(jì)性好，適合霍尼韋爾的代理商來安裝維護(hù)、快速交付。之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又引入霍尼韋爾國際團(tuán)隊(duì)，選擇出合適的國際化平臺(tái)，進(jìn)行二次開發(fā)。在開發(fā)期間，他們把客戶一直保持在研發(fā)周期中，對原型產(chǎn)品提供建議，確保做的產(chǎn)品符合客戶需求。

由于滿足中小企業(yè)的使用和維護(hù)需求，PlantCruise在去年2月上市后就在中國開始贏得訂單，并在去年推廣到印度市場，后續(xù)還將推廣到其他新興市場。

“在這個(gè)項(xiàng)目中，大家一開始合作就很充分，明確知道每個(gè)人的目標(biāo)、職責(zé)和時(shí)間表，自己在其中所起的作用，并且知道如果沒有及時(shí)發(fā)揮自己的作用，整個(gè)項(xiàng)目會(huì)出現(xiàn)什么問題。”負(fù)責(zé)該項(xiàng)目研發(fā)的霍尼韋爾中國研發(fā)中心過程控制部技術(shù)總監(jiān)劉期彬分析說，“實(shí)際上，達(dá)成這種共識(shí)很重要。”

在這個(gè)項(xiàng)目中，宋樂施一直強(qiáng)調(diào)VPD和CMMI流程。“現(xiàn)在，CMMI流程管理也成為VPD的一部分。”宋樂施說，“這些流程都是為了讓我們把研發(fā)中心的思維延伸出去，更加貼近客戶的真實(shí)需求，并加快對市場的反應(yīng)速度。”宋樂施舉例說，通過CMMI流程管理，軟件開發(fā)周期縮短了25%～35%。去年，霍尼韋爾中國研發(fā)中心通過了CMMI成熟度5級(jí)評(píng)估，這是CMMI的最高級(jí)別。

現(xiàn)在，宋樂施正在從日本的精益制造理論中汲取某些新方法，應(yīng)用于項(xiàng)目管理，他稱之為精益產(chǎn)品開發(fā)方法。

激發(fā)創(chuàng)新

創(chuàng)新最大的阻礙是“怕失敗”。

怎樣鼓勵(lì)大家大膽嘗試、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，成為宋樂施在中國研發(fā)中心的主要工作之一。

最近兩年中國研發(fā)中心設(shè)立了一個(gè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工大膽嘗試。這個(gè)項(xiàng)目征集研發(fā)人員的創(chuàng)意，這些創(chuàng)意可能跟他們現(xiàn)在的項(xiàng)目毫不相干，創(chuàng)意被交到研發(fā)中心的技術(shù)委員會(huì)。委員會(huì)評(píng)估后，會(huì)給他們認(rèn)可的創(chuàng)意提供資金，支持工程師購買設(shè)備、軟件來做試驗(yàn)或開發(fā)出原型。試驗(yàn)結(jié)果或做出的原型會(huì)進(jìn)入下一階段，跟市場部等進(jìn)行跨部門討論。最終，一些創(chuàng)意可能會(huì)開發(fā)出新業(yè)務(wù)，另一些則可能用于現(xiàn)有產(chǎn)品改善。項(xiàng)目的支持資金一般不高于1萬美元。

“我覺得這個(gè)方法要好于僅僅給研發(fā)人員10%的‘自由時(shí)間，因?yàn)橐恍┤瞬⒉荒苡行Ю眠@個(gè)時(shí)間。”宋樂施說。

霍尼韋爾中國研發(fā)中心過程控制部的研發(fā)人員就曾獲得這個(gè)項(xiàng)目的年度第一。他們當(dāng)時(shí)的創(chuàng)意是為銷售開發(fā)一個(gè)向客戶介紹工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的演示裝置。

“工業(yè)自動(dòng)化比較枯燥，我們的銷售去見客戶時(shí)，一般是拿著一大堆數(shù)據(jù)做介紹，這種方式很難讓客戶耐心聽下去。” 過程控制部技術(shù)總監(jiān)劉期彬說，“于是，我們的工程師開發(fā)出一種很小的演示系統(tǒng)，借助聲光效果，客戶可以直觀了解系統(tǒng)性能。”如今這個(gè)創(chuàng)意已變成產(chǎn)品，韓國、東南亞等地的銷售已經(jīng)配備。

“創(chuàng)新是保障研發(fā)中心長遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵。”宋樂施說，“因?yàn)橹袊蛻魧?shí)際上有大量需求，你盡力去嘗試，提供比競爭者更好的產(chǎn)品，就建立了成功的基礎(chǔ)。”

管理聰明人

宋樂施不認(rèn)同自己是在“管”人。

“我有最好的人才，我要建立最有效的組織架構(gòu)，給他們分配到合適的工作崗位和項(xiàng)目，讓他們更有效地工作；給他們方向、指導(dǎo)和反饋，幫他們改善，讓他們能夠成功。”他說，“所以，我并不是在管人。”

霍尼韋爾中國研發(fā)中心的人才流動(dòng)率低于行業(yè)平均水平。宋樂施的心得是，要給員工“清晰的目標(biāo)”、“自我發(fā)展空間”、“尊重”和“愿景”。

如何為員工設(shè)定目標(biāo)？每年12月，整個(gè)霍尼韋爾公司會(huì)從自上而下和自下而上兩個(gè)方向，給員工設(shè)定來年的目標(biāo)。在自上而下方面，霍尼韋爾每年會(huì)通過分析未來5年的客戶需求、市場趨勢制定整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，中國研發(fā)中心會(huì)制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)。之后，目標(biāo)會(huì)自上而下逐層分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工身上。與此同時(shí)，管理層也會(huì)根據(jù)每位員工今年的表現(xiàn)和明年的新目標(biāo)自下而上進(jìn)行評(píng)估，最終綜合考慮，為員工設(shè)置目標(biāo)。

“設(shè)定目標(biāo)的過程很復(fù)雜，我們要確保花足夠的時(shí)間，將每個(gè)人的職責(zé)和目標(biāo)設(shè)定得非常清晰具體。” 宋樂施說。過程控制部技術(shù)總監(jiān)劉期彬介紹，這些目標(biāo)要清晰、可執(zhí)行、可量化，具體說就是既有項(xiàng)目內(nèi)容，又有時(shí)間點(diǎn)，還可根據(jù)新形勢及時(shí)調(diào)整。

一旦有了具體目標(biāo)，在執(zhí)行過程中就要放手。宋樂施說，這些聰明人會(huì)自己找到解決問題的路徑。“很多事我并不了解，我僅僅問他們要點(diǎn)，幫他們做出更好的決定，而不是所有的決定都由我來做。我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作”。

劉期彬非常認(rèn)可這樣的管理。他說，自己的直接老板和宋總在他的工作領(lǐng)域都讓他放手去做。而劉期彬自己在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，也采用了集思廣益的方式。

讓每位員工感覺到被尊重也是宋樂施強(qiáng)調(diào)的。

自動(dòng)控制系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)張延廣還記得10年前他來霍尼韋爾面試時(shí)的一個(gè)細(xì)節(jié)。面試結(jié)束前，張延廣想了解下霍尼韋爾的業(yè)務(wù)構(gòu)成。“宋總當(dāng)時(shí)拿出一張紙，花了大約10分鐘時(shí)間，非常耐心地介紹霍尼韋爾各業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品。”他說，“我感受到了溝通中的尊重，這給了我啟發(fā)。”現(xiàn)在，張延廣也很注意與團(tuán)隊(duì)員工的溝通，了解想法，及時(shí)解決問題，推動(dòng)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

怎么不斷為團(tuán)隊(duì)設(shè)置更高的目標(biāo)并去完美地執(zhí)行，是宋樂施現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)之一。“我們要把中國團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)全球化的團(tuán)隊(duì)。”他說，“因?yàn)橹袊袌鲞@么大，二三十年之后，由這里驅(qū)動(dòng)起來的很多項(xiàng)目將會(huì)走向全球，所以我們要有這樣的目標(biāo)。”

劉期彬他們在去年完成PlantCruise項(xiàng)目之后，管理層對他們又提出了更高目標(biāo)。目前，他們研發(fā)的產(chǎn)品線擴(kuò)展了，很多項(xiàng)目也直接針對全球市場。

2007年，宋樂施回到霍尼韋爾印度接手了另外的工作，當(dāng)2011年再次回到中國研發(fā)中心時(shí)，這里已經(jīng)有1400多名研發(fā)人員，研發(fā)項(xiàng)目涉及霍尼韋爾的全部業(yè)務(wù)。“這是霍尼韋爾全球唯一一個(gè)涉獵公司全部業(yè)務(wù)研發(fā)的地方。”他說，“我能有幸參與到這個(gè)研發(fā)中心的發(fā)展之中是非常棒的。”