十大關系興西飛 四強一惠鑄輝煌

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（作者：中航工業西飛董事長）

國務委員馬凱來西飛視察

中航工業西飛創建于1958年，即將迎來55歲的生日。55年的發展歷程，是中國改革發展的一個縮影，也見證了中國航空工業一步步壯大。打江山不易，守江山更難，要實現更上層樓再做突破，那就難上加難了。但我們責無旁貸！我們有責任在優秀基因的基礎上，開辟一片更加廣闊的天地，建設一個更加強大的西飛！

實現西飛的強盛，需要有統籌全局、著眼長遠的大視野，需要不斷創新、超越自我。我們肩負著提升企業能力，建立發展優勢的使命，必須掃清思想障礙，放飛思想，摒棄舊的觀念桎梏，實現新的發展突破。那么，我們該如何對接中航工業戰略，為西飛做一個準確定位，實現快速發展？

西飛要成為什么樣的企業

在戰略研討會上，西飛領導班子成員經過縝密思考、深入研討，對中長期發展戰略達成共識——通過全體干部員工的共同拼搏、創新，到2020年將西飛建成“國內領先、世界一流”的航空工業企業。

國內領先，就是到2020年，西飛的銷售收入、整體利潤、總資產周轉率、全員勞動生產率和EVA等指標都要達到行業領先地位，營業總收入沖刺800億元。

世界一流，則表現為大型飛機類產品要實現批量交付并具備世界競爭力，新舟飛機實現產業化發展，國際合作業務的經濟規模處于集團首位，在國際航空產業分工中處于產業鏈高端。

確定遠期目標，是“愿景叫牌”。實現目標，就需要著眼當下強基固本，奠定一個良好的基礎，做好“十二五”后三年的工作。

踐行“四強一惠”發展戰略

本著務實求進、適當前瞻的原則，我們明確把“強西飛，惠員工”作為公司“十二五”的戰略核心，即“強技術，強管理，強經濟，強文化，惠員工”。為了便于理解和落實，我把戰略分解為“十二項標志”——作為“四強一惠”目標的支撐。

第一強，“強技術”。航空制造業作為高科技產業，必須不斷進行基礎技術和型號關鍵技術研究。這是產品發展的必然要求，是提高產品質量和效率的主要手段，也是企業長遠生存發展的重要保障。“十二五”期間，西飛要形成成熟的大中型飛行器的制造及總裝集成能力，成功研制大型飛機；要突出強化數控噴丸成形、復合材料主承力構件制造、零件精密制造、部件精確裝配、總裝集成數字化檢測等五項核心技術，全面提升飛機數字化制造能力；建成現代民機研發體系，形成以渦槳支線飛機設計、大飛機機翼制造為特色技術的比較優勢；建設以大飛機、轟炸機和渦槳支線飛機為重點的國內最具競爭力、國際有較強影響力的研制基地。

唐軍董事長在西飛國際創立十五周年大會上講話

第二強，“強管理”。“強管理”是保持西飛持續發展的重要支撐。要實現產品上批量，實現技術水平突破，都離不開管理方法和體制的創新。“十二五”期間，西飛要在管理創新上有大動作，有大作為。首先，要以精益制造為理念、以信息技術為手段改進流程，建立兩級管理組織機構模式，實現組織機構扁平化，推進組織績效考核，提升基礎管理水平；其次，要以提升效益為目標，強化成本管理，降本增效，提高投入產出比，大力推進模擬資產經營，全面建設資源節約型企業；第三，需要運用綜合平衡計分卡工具，融合公司已有的管理方法，建立并運行承接戰略、責權利對等的績效考核評價體系。

第三強，“強經濟”。企業歸根到底是一個經濟組織，一切工作的落腳點不能偏離經濟效益的提升。我們要保證銷售收入能夠持續較高地增長，“十二五”末力爭實現年營業收入400億元，要提高經營質量，經濟增加值不低于2億元；軍機產業、民機產業、國際合作、非航空產業、投資業務實現協調均衡發展，總資產周轉率不小于0.65，全員勞動生產率不低于15萬元，各項經濟指標都要挑戰行業領先地位。

第四強，“強文化”。一個強盛的企業，就必須要有卓越的文化。“十二五”期間，西飛文化建設要以“共謀發展、共同成長、共享未來”為核心，建設責任、分享、綠色的“共享文化”體系。以長遠眼光塑造運籌文化，以戰略思維整合協同文化，高度重視特色子文化建設，以責任傳導機制為核心建設責任文化，以市場觀和成本觀為基礎打造效益文化，以績效考核促成績效文化，從而形成西飛特色文化體系，發揮引領作用。

“惠員工”。西飛秉承“發展依靠員工，發展為了員工”的理念，尊重員工的主人翁地位，讓員工“體面工作，體面生活”。要理順員工收入與企業經營效益水平的關系，完善員工績效評價和激勵機制，建立員工收入能升能降的分配機制，保障員工共享企業發展成果，要提供多渠道的員工成長通道和更多的培訓條件，促進員工素質提升和崗位成才；要改善員工現場勞動條件，提供安全、健康的工作環境；要以加強醫療、教育配套和物業服務為抓手，提升員工生活條件。使企業始終保持強大的凝聚力，并將這種凝聚力轉化為促進企業持續發展的原動力。

“十二項標志”是從“四強一惠”的內涵中拓展出來的，是對發展目標的支撐。

成功研制大型飛機，建成國內領先的大型飛機部件裝配數字化生產線和總裝脈動生產線，成為國內最具競爭力的大型飛機制造及總裝集成基地；

突出強化數控噴丸成形等五項核心技術，形成大型飛機機翼制造技術優勢，達到國內領先水平；

建成民機研發體系，強化渦槳飛機為特色的飛機設計試驗技術，打造新舟民機品牌形象，產品進入歐美高端市場，延伸產業鏈，構建相對完善的營銷、服務網絡；

培育2項支柱民品，非航空民品市場開拓能力顯著增強，第三產業成為新經濟增長點；

擴大國際合作規模保持行業第一，合作研發實現突破；

組織機構扁平化，普遍實施兩級管理；

成本和費用降低，用工效率提高，全面建成資源節約型企業；

建立運行承接戰略、責權利對等的組織績效考評體系；

中航工業董事長林左鳴曾講，思想有多遠，我們才能走多遠。要實現夢想，勇氣是先決條件，另一個重要條件則是付諸行動。只有懷有夢想，并且為夢想精心規劃好了路線的人，才能走正確的路，摘到最后勝利的果實。

西飛要實現“強西飛，惠員工”的發展目標，需要堅定不移地推進產品發展平臺的升級，推進技術創新和管理變革，延伸價值鏈條，提高經營質量，打造特色文化，提升品牌形象，保障員工利益。這個戰略實現的基本標志，就是成為國內最具競爭優勢的大飛機總裝集成基地，形成國內領先的航空產品研制技術優勢，不斷推進航空制造業轉型升級，實現公司可持續發展。

實現主要經濟指標持續改善，良性增長；

建設生態園林式廠區，成為“環境友好型”企業；

形成“型號文化”、“責任文化”、“績效文化”等有西飛特色的子文化，構建優秀的文化管理體系；

員工收入與企業發展同步增長，實現“體面工作、體面生活”。

如何打造百年西飛？

首先，統一戰略目標，形成發展共識。

其次，立足十大關系，實現協調發展。

目標一經確認，步調就是關鍵。三年的時間，轉瞬即逝，我們步調稍有錯亂，就不會再有改正的時間。所以，我們強調干部職工要在統一目標的指引下，用統一的步調行進。這個統一步調的基礎，就是全體干部職工要明確并統一對發展定位、管理理念以及工作觀念等“十大關系”的共識。

一是處理好效益與規模的關系——效益是發展的目標，規模是發展的保障。

企業是一個經濟體，首要的問題就是正確處理效益和規模的關系。效益是企業作為經濟體存在的核心理由，而規模則能成就并保證企業的持續發展和效益的持續產出。有規模沒有效益的企業在市場中難以生存下去；沒有規模，效益就沒有堅實的基礎，企業也難以做大、做強。所以效益與規模是相互促進、相互制約、相輔相成的關系。

就西飛來說，資產總量大，意味著我們要支付巨大的資本成本。但是，我們也不能為控制規模而只關注效益。企業規模到底多大合適，關鍵在于“內部管理成本”是否小于“市場交易成本”。在效益水平一定的情況下，適當擴大規模可以取得較高的效益。比如，2012年，中航飛機公司對西飛營業收入的考核指標是110億元，但是，要完成下達的利潤指標，就得完成140億的營業收入。

從與世界先進航空工業企業比較看，西飛效益水平不高，整體規模也不大。因此，我們必須堅持做大、做強與做優并舉的發展道路，以提升效益為目標，用降低“內部管理成本”和做大企業規模作為效益持續提升的保障。

二是處理好當前與長遠的關系——不好高騖遠，

但要有戰略思考；不目光短淺，但強調腳踏實地。

當前發展和長遠發展是辯證統一的，當前發展是長遠發展的基礎，長遠發展是當前發展的延續，好高騖遠和目光短淺都是不可取的。這就好比，一個人如果只盯著遠處的目標不看腳下的路，遲早會踩空摔跤的；反之，一個人如果只盯著腳下，不看遠處的方向，跤是不會摔，但能不能到達目的地就很難說了。

要實現西飛的可持續發展，我們就必須注意把當前發展與長遠發展緊密結合起來，統籌好當前與長遠的關系。我們既要堅持航空報國的戰略思考，著眼長遠確定戰略，不能因為某個產業現在有不錯的收益，就偏離了航空主業。但同時，又要腳踏實地，不能整天空想，而放棄了用一點一滴的系統性的基礎工作提升推動發展的努力。

“萬丈高樓平地起”，經過多輪的戰略研討，西飛未來發展的戰略已經清晰，現在需要的是我們按照藍圖一磚一瓦地扎實建設。需要我們“從大處著想，從小處著手”，多做打基礎、目光長遠的工作。比如，筑牢基礎管理的根基，開展基礎技術攻關。這些行為可能無法產生立竿見影的效益，但卻能為企業創造長遠價值，屬于需要我們重視的“潛在業績”。

三是處理好市場與品牌的關系——不關注市場的企業塑造不了品牌價值，不打造品牌的企業占領不了市場空間。

中航工業“兩融、三新、五化、萬億”發展戰略中，“三新”之一就是指“品牌價值的塑造”。在軍機領域，這個工作的意義或許還沒有那么明顯，而在競爭更為充分的民機、非航空民品等領域，卻能切實體會到品牌價值的重要意義。

一個擁有良好聲譽的品牌，要靠企業花很長的時間去塑造，其中包括產品質量、企業文化、客戶關系等多方面的艱辛努力。對西飛來說，要打造“西飛”、“新舟”等優秀的品牌形象，就必須樹立正確的市場觀、客戶觀，對市場和客戶給予極大關注，竭盡全力從產品品質、服務品質等方面去滿足甚至超越客戶的期望。一旦品牌效應形成，品牌價值就會在市場營銷過程中發揮出事半功倍的作用。不關注市場，西飛永遠塑造不了品牌價值；而不打造卓越品牌，我們的市場空間就會很有限，民機產業發展的目標就從無談起。所以，關注客戶、市場，僅僅是起步，形成品牌價值是目標，前兩步達成了，我們才有可能成為市場中的贏家。

四是處理好道德與制度的關系——品格可以期望，制度才是依靠。

對于企業管理來說，道德是建立在個體高度自覺的基礎上的，屬于自律范疇；而制度則是體制形成的外部約束，屬于他律范疇。道德雖然重要，但我們不可能期望人人成為圣人，也不能期望一個人在任何時候、做任何事情都能從道德出發。這時，制度的基礎性、公平性、持久性等特殊作用便得以顯現，它不僅可以彌補道德的缺失，而且會對品德塑造起到引導示范作用。所謂“盂圓水圓，盂方水方”，什么樣的制度產生什么樣的環境，什么樣的環境也就會塑造什么樣的員工。

所以，我們既要倡導員工形成樂于奉獻、勇于擔當的高尚道德，更需要通過健全制度，完善流程，“讓雷鋒得到雷鋒的待遇”。只有這樣，公司才會有越來越多的“雷鋒”，推動企業的長遠發展。

企業的制度體系建設工作要是一個與時俱進的動態過程。因為企業需要用制度來反映經營管理的主要矛盾和關注點，體現企業的價值導向和成長訴求。制度體系建設工作，必須跟得上公司日新月異的形勢發展，保證持續的可操作性與適用性。當前社會經濟發展迅速，企業實際情況、人們的思想觀念都隨之發生了巨大的改變，如果一直使用僵化的制度來做規范，肯定無法達到預期的管理效果。

五是處理好崗位與職責的關系——有位應有為，有為才有威。

“有位應有為，有為才有威”。“不在其位不謀其政”反過來就是要強調：在其位就必須謀其政，這也就是“有位應有為”。一個干部，如果擁有了位子就必須承擔責任。領導干部要塑造權威，只有在崗位上心系企業，心系員工，有所作為，有所成就，才能有威嚴、有威信、有威望。林左鳴董事長在《試論企業家七種精神特質》一文中說“企業家要有號召力、影響力，靠自己良好的品質與奉獻精神，把一群人凝聚在自己周圍，為了實現企業利益的最大化而辛勤工作”，說的也是這個道理。

“為什么別人甘愿受我領導？為什么他們要讓我來領導？”作為領導干部，應該把這句名言當作座右銘，時常反思自我，修正言行，真正體會“有位應有為，有為才有威”的含義。這樣才能獲得員工的信任，帶領團隊成就一番事業。

六是處理好考核與獎懲的關系——獎懲不是考核的目的，不獎懲的考核沒有意義。

生產力包括三項要素：人、勞動工具和勞動對象。其中最活躍、起到決定性因素的，是人的因素。我們要實現“強西飛，惠員工”的戰略目標，就要發揮好人的作用。西飛實施績效考核的根本目的就是要調動人的積極性、創造力，使優者得其位，劣者有壓力，促進員工個人素質持續提升，為公司戰略目標的實現提供堅強保障。

獎懲只是手段，促進組織和員工的績效改善才是目的。所以，我們在實施績效考核時，特別強調績效約談和持續改進。但是，從實際情況看，與切身利益不掛鉤的考核對人的觸動往往很微小。所以我們強調“獎要獎到心花怒放，罰要罰到心驚肉跳”。公司要實現既定的戰略目標，就必須依托科學高效的考核制度，來實現發展目標和經營指標的層層分解落實，實現以考核促進思想提升，促進責任落實，最終實現公司與員工的共同成長。

七是處理好分工與協作的關系：部門有分工，職責無邊界。

從字面上看，“分工”與“協作”是對立的。雖然它們確實是一對矛盾體，但辯證地看，對立只是矛盾雙方的一個表現，另一個則是統一。沒有分工也就無所謂協作，而沒有協作那么分工就容易導致割裂。“分工”與“協作”如同人的雙手，本質上必須從屬于大腦的指揮，歸根結底一切都是為了整體的發展。

分工的目的是為了責任到人，提高工作積極性；協作的目的則是為了資源共享，提高工作效率。所以，無論是分工還是協作，最終目的都是為了實現團隊的目標。各單位都有著明確的業務分工，但都不能偏離西飛的總目標。單位間會有推諉扯皮現象發生，根本原因就在于這些單位沒有把實現公司的整體目標當成部門的職責。在西飛，我們強調，樹立“部門有分工，職責無邊界”的理念，做到分工不分家，任何部門和單位不能以職責為理由推諉工作，坐視公司利益受損而不顧。

八是處理好問題與思路的關系——不為困難找理由，只為成功想辦法。

在工作和生活中，所謂“一帆風順”只是一句美好的祝愿，實際情況往往是“不如意者十之八九”，坎坷和崎嶇少不了。對企業中存在的問題，我們倡導大家要敢于診斷，敢于開方下藥。作為領導干部，要有“不為困難找理由，只為成功想辦法”的共識，不能動輒怪條件不具備、怪協作單位不配合、怪制度、怪體制、怪機制。一名優秀的領導干部面對問題時，總是先從自身找原因，不等、不靠、不要，主動為解決問題想辦法、謀對策，不把困難當作“包袱”上交。

“只要思想不滑坡，辦法總比問題多。”如果每個人能夠在面對問題時，總是先自己想盡一切辦法、發揮全部潛力去努力解決問題，那么日常工作中的很多問題將不再是問題。

九是處理好成本與收入的關系——在單位過緊日子，回家過好日子。

經濟增加值（EVA）是上級對經營效益考核的主要指標之一。西飛能否給員工漲工資，取決于以EVA為核心的各項經營指標能否完成。成本控制，是企業能否完成上級下達的利潤指標、EVA指標的關鍵因素，也是能否給員工漲工資，能漲多少工資的關鍵。

在去年開展質量效益年活動中，我們倡導“在單位過緊日子，回家過好日子”的觀念，并推薦干部職工閱讀《贏在節儉》一書，我都是基于這樣的考慮。西飛要成為一個“資源節約型”企業，需要持續減少在管理、制造等環節的浪費和資源消耗，通過成本的有效控制等方式，不斷提高運營效率、提升利潤空間。全體員工也要從工作中點點滴滴做起，厲行節約、艱苦奮斗，切實提升企業經濟效益，保障收入水平持續提高。

十是處理好企業與員工的關系——發展依靠員工，發展為了員工。

與中建鋼構有限公司簽署戰略合作協議

“西飛是我家，愛她建設她”——很多西飛人都對這一句有著深厚的情感。有人說市場經濟就是金錢經濟，傳統上國企那種員工與企業的關系已經不適應市場經濟條件了。實際上，企業與員工之間的關系，也是一種合作組織內的整體與個體的關系，兩者之間是相互依存的利益共同體。只有兩者利益同時兼顧，才能保證公司的持續發展。

企業與員工之間的關系，是一種合作組織內的整體與個體的關系，兩者是相互依存的利益共同體。只有兩者利益同時兼顧，才能保證公司的持續發展。作為一個國有大型企業，西飛要把員工的發展當作公司發展的核心目標之一。

作為一個國有大型企業，西飛要把員工的發展當作公司發展的核心目標之一。我們強調：西飛的發展要依靠員工，發展成果要惠及員工。在“強西飛，惠員工”發展戰略中，我們要堅持“以人為本”，從發展機會、收入增長、勞動保護、生活條件等多個維度為員工提供良好條件，實現公司與員工的共同發展。“一滴水只有放入大海才不會干涸”，員工只有珍惜公司提供的成就事業、實現個人價值的平臺，共同努力把企業發展好了，才能有更好的待遇和更好的平臺。

夢想之花，綻放于絢麗的激情；輝煌之冠，燦爛在成功的時刻。打造西飛的百年基業，成為行業領先、世界一流的航空工業企業，需要信念和勇氣，更需要激情和拼搏。我堅信，通過全體西飛人革故鼎新，不懈奮斗，必然會有一天，我們可以自豪地說，我們曾鑄就了西飛的一段榮光！