美日企業發展模式的比較分析

■楊玉秀

美國企業的發展模式和日本企業的發展模式分別代表了東西方不同社會文化背景下的兩種成功的企業發展模式，兩國的企業發展模式在當今世界具有典型性和代表性，對其進行分析比較，對于我國企業的更好發展有一定的借鑒意義。

企業的發展思想

在以個人主義作為主導思想的美國，自由、競爭、平等的觀念深入到社會各個方面，在經濟發展思想上更是如此。美國社會強調個體權利的合法保護，這不僅體現在美國對私有制和政治權利的維護上，也體現在個體的其他權利上，如自由發展、平等競爭的權利等。這種個體不僅包括自然人，也包括企業組織以及其他的團體或者組織。因此，在美國企業的發展上，這種以個人主義為中心的自由、平等、競爭的發展思想和發展理念被美國社會各界所認同，政府對經濟的發展的態度是自由放任的不干涉思想，在這種經濟模式中，企業是獨立的生產經營者，其經營活動只要在法律的范圍內，政府是無權直接過問和干涉的。政府對經濟主要起著服務的角色，其主要職責是通過制定一些法律、政策來適當干預和規范市場行為，盡量避免壟斷對自由和平等競爭的破壞，使弱小企業參與競爭的權利得到保護。追求自由發展的思想不僅體現在企業的發展上，而且也體現在企業的內部管理上，如企業的員工管理。在美國，對員工而言，企業是其實現自身價值的一種載體，通過自由競爭實現自我價值是員工為企業工作的目的，員工可以根據自身情況自由選擇工作對象，而企業則是利用員工在實現自身價值的同時最大限度的為企業創造價值，企業可以根據需要自由雇傭員工。

日本是一個講求忠誠的國家，實施的是集團主義管理思想。首先國家是一個大的集團，這個集團是由各類組織或者個人組成，包括企業、個人等。所有這些組織和個人必須對國家要忠誠，滿足國家這個大集團的需要。因此，在日本，國家和企業之間不像美國那樣是完全自由放任的，而是有著一定意義的上下層級關系。因此，在日本企業的發展思想上，企業的財產雖然屬于私有，企業完全可以自主的進行一切生產經營管理活動，然而，在重大戰略發展上，企業需要接受政府的指導和調控。如早期的日本家族企業和政府之間存在著政商一體關系。企業經營者的經營行為都愿意同政府的行政行為相結合，表現出 “御用商人”的性質。后期日本企業和政府之間的這種政商一體化的關系在戰后雖然弱化了，但是在政府與企業間仍然存在著松散的結合，在特定時期，企業仍愿意主動接受政府的指導，執行政府的各項經濟政策。尤其是在戰時經濟體制下，企業的經營活動能被有機地納入到一體化的統制經濟中，并與政府的行政管理緊密地結合在一起。同樣，作為 “下級”集團的日本企業也非常強調忠誠意識，采取的也是集團主義管理思想，采用終身雇傭制、年功序列制等制度，把企業員工和企業緊密的集合在一起，為整個企業的發展而奮斗。

企業的融資方式

美國大企業的融資以直接融資為主，主要依賴于證券市場，而非銀行。美國對銀行的業務有一個較為嚴格的限定范圍，并在1933年出臺法律規定商業銀行和投資銀行的業務必須分離，禁止商業銀行持有公司的股票，并且規定銀行只能經營短期貸款。在這種情況下，企業長期資本不能通過銀行中介間接融資，因此，在美國，企業通過銀行等金融機構進行間接融資的比例相對較小，企業與銀行的關系不密切。而美國擁有世界上最發達、規模最大的證券市場，美國證券市場功能齊全、制度完善、結構合理，具有很強的創新性，這為美國企業在證券市場上直接獲取資金提供了極大的便利。在股票融資和債券融資這兩種直接融資方式中，美國企業又以債券融資為主，以股票融資為輔，當企業需要資金時，更多的時候是通過在證券市場發行債券來獲取企業發展的各種長期資金，而靠發行股票來融資的比例相對較小。如在美國企業的融資結構中，股票占公司籌資總額的30%，企業債券占70%。

與美國決然不同，日本企業的融資具有兩個顯著特點：一是以銀行間接融資為主，直接融資為輔；二是主銀行制。日本的股市不很發達，公司籌措資金的主要靠銀行貸款，這就使股份資本在資本總額中的比例下降，企業自有資本率較低，上世紀50年代為18%，上世紀80年代為15.6%，企業所需要的大量資金都是通過銀行貸款籌集。另外，在日本，所有大企業都有自己的主要貸款銀行，銀行與企業之間的關系一般比較固定，一旦結成很少變動，這就是日本的主銀行制。企業的貸款人可以是眾多的銀行，但是主銀行只有一家，主銀行不僅是公司的股東，而且還是主要的貸款者，一般把在某企業接受貸款中居第一位的銀行稱為該企業的主銀行，主銀行除了為企業提供長期資金外，還負責企業的短期貸款和賬戶管理，當企業遇到危機時主銀行必須采取救助措施。主銀行制包含幾個方面的內容：一是企業選定一家銀行作為自己主要往來的銀行，在其中開立基本賬戶，并主要從這家銀行取得貸款；二是銀行持有企業的股份，參與企業的財務管理；三是若干家以同一家銀行為主銀行的企業，常常以該銀行為中心，成立企業集團。集團內企業不僅可以從主銀行獲得貸款，還可以在主銀行的協助下，從其他機構獲得融資。以銀行間接融資為主和主銀行制的日本企業融資方式，把日本企業和銀行極其緊密的聯系在一起，使銀行不僅成了企業融資的主體，而且還成為企業事實上的監管者。

企業的股權結構

美國企業的股權結構具有兩個顯著特點：一是企業的持股以個人持股為主，法人持股居次要地位，股權具有高度分散性和流動性；二是機構投資者是美國公司的最大股東。美國的大公司基本都是采用股份有限公司的形式，以個人持股為主，法人持股份額相對較小，股權極為分散，在高度分散的股權結構下，當股東對公司的經營不滿時，就會 “用腳投票”。因此，美國股東一般不長期持有一種股票，股票交易十分頻繁，股權具有高度的流動性。從股權結構來看，美國公司最大的股東不是銀行、不是企業等法人組織，而是機構投資者，如養老基金、人壽保險、捐贈工藝基金、投資信托公司、互助基金等基金組織。在20世紀90年代初這些機構投資者擁有全美大中型企業40%的普通股和40%的中長期債權。而到目前，機構投資者已擁有美國全部大公司50%以上的股權，持股率在美國公司的股權結構中居第一位，相應地，個人持股率由第一位降至第二位（見下表）。

美國上市公司股票持有結構表

與美國公司的分散的個人持股和機構持股不同，日本公司的股權結構的顯著特征是法人持股和交叉持股。在日本，公司股票中個人持股比例很小，絕大多數股票都被法人持有。如日本的松下電器公司，在上世紀70年代，松下家族持股僅占不到4%的股權，到90年代，更是降到3%以下，其前十大股東全是法人股東。在日本，企業的法人持股率高而且仍在上升，二戰前為30%左右，二戰后到現在升到70%左右。日本公司制企業的法人股東大部分是金融機構和公司，日本六大壟斷公司的股東中，金融機構約占73%。而且，在日本公司中，金融結構和企業等法人股東之間存在著廣泛的相互交叉持股的關系，表現為金融機構和企業之間交叉持股，企業集團內法人之間交叉持股，金融結構之間交叉持股，這種交叉持股關系把企業、銀行緊密的聯系在一起，形成一個個以銀行為中心的企業集團，對于集團內的一些公司來說，很難分清企業到底是屬于誰的。

企業的權力配置和監控

美國公司大多實行所有權和經營權相分離的企業治理模式，所有者作為股東雖不直接參與經營活動，但對經營活動卻有絕對的支配權，而經營者受雇于所有者并受其委托管理企業的各種經營活動。然而，由于美國的公司股票高度分散，而且流動性強，這導致企業的股權結構很不穩定，個人股東影響力小。機構持股比率雖然相對較大，但是也較為分散，而且機構只是為了投資收益，對企業的經營不感興趣，對公司的經營也基本不能產生什么影響。因此在美國，股東很難對企業形成直接而有效的控制，美國的股東大會作用不強，在企業里實際存在著高層經理控制的較為普遍的 “內部人控制”或者經理人控制的局面。

但是，美國企業的經理人并非完全不受控制，由于分散的小股東難以承擔昂貴的監督成本，當股東對公司的經營不滿時，就會 “用腳投票”的方式表達自己的權利。美國的資本市場非常發達，股東通過在股票市場上買賣股票的方式來評價經營者的績效，影響公司的經營決策，由此形成了美國以資本市場間接監管為特色的公司治理結構。由于美國經理人市場也非常發達，經營業績的好壞直接會影響到經理人自身的市場價值，因此， “用腳投票”這一方式可以較為有效的抑制企業內部監控效率低下的缺點。因此，美國屬于外部監控型的公司治理模式。另外，在美國，通過會計、外部獨立審計、內部監督制度和信息披露的四位一體，保證企業運作的高度透明，也提供一個有效發現經營者濫用權力的外部監管環境。

和美國不同的是，日本企業多實行所有和支配相分離的企業治理模式。日本股市不很發達，公司籌措資金主要靠銀行貸款，這就使股份資本在資本總額中的比例下降，股東在企業中的地位和作用也下降。法人股東中許多是企業間相互持股，這樣的交叉又使企業之間的影響因相互依托而抵消，無法干預彼此企業的經營，個人股東更少，當然也更無法干預企業經營。由于日本大企業股權極度分散化，基本上不存在 “一股獨大”的問題，這就決定了日本企業法人治理結構的突出特點：最終所有者的控制被削弱，形成經營者集團控制企業的局面，從而實現企業的自主經營。所以，日本公司制企業的決策權、支配權歸經營者所掌握，所有者被架空，經營者行使決議權。在終身雇傭制、忠誠思想和集團主義思想等多方面因素的作用下，企業成為一種經營共同體，包括經營者、從業人員在內的企業內部利益相關者具有一種比較強烈而又相對封閉的集團意識，經營者則成為虛擬共同體的代表，自然就形成了經營者的統治地位。因此，日本屬于內部監控的企業治理模式。在這種企業模式中，企業財產帶有廣義的社會性，企業成員容易把企業視為命運共同體，共同參與企業的經營活動。因此，在眾多日本人的意識中，普遍認為企業并不屬于股東，而是屬于包括經理人員在內的企業全體員工。

企業與員工的關系

崇尚個人主義的美國，企業與員工的關系也是市場化的，員工把企業作為實現自身價值和自身目標的載體，而企業把員工也作為實現企業利益的工具。二者能否很好的、長久的結合在一起完全視雙方的利益和目標能否得到很好的實現。因此，在美國企業與員工之間實行的是雇傭自由、快速升遷的雇傭關系。在美國，存在著非常成熟的勞動力市場，企業可以根據自身發展的需要雇傭或者解雇員工，而員工可以根據自身需求頻頻更換工作，為了能更好的體現自身價值，如獲取晉升或者提高工資，雇員甚至高級雇員都會一次次的從一個企業投奔到另一個企業，甚至負責協調企業全面工作的副總經理們也經常更換。由于多數人把能否獲取快速晉升作為評價自身價值是否得到實現的一種標準，一旦達不到目的便會辭職而另奔他處，這就迫使公司必須采取迅速評價和晉升的辦法。只有迅速識別人才，突破年齡或工作資歷的框框，破格啟用年輕且有抱負和有才干的人，才能保持企業的生機和活力。因此，美國企業在職位升遷方面，實施的是快速評價和快速升職的政策。企業中所有雇員不論資歷和年齡，都依靠個人能力獲取升遷的機會，只要能力足夠，就能獲得快速升遷的可能。同時，由于勞動力的高度流動性，美國企業員工不能依靠其目前的雇主來解決終身的就業問題，只有維持高水平的專業技能，才能適應其他任何公司的需要，因此，所有從事技術和管理工作的人，都會在工作中努力提高自己的專業技能。

和美國企業員工高流動性完全相反，日本企業中廣泛實行終身雇傭制，沒有發達的勞動力市場，員工往往一旦進入企業，就終身為其工作。在實行終身雇傭制的日本，企業絕不輕易解雇員工，員工跳槽也是不被社會認可的。因此，員工一旦進廠，終身為家，對企業的忠誠度高，流動性低。和美國企業的快速晉升不同，日本企業中員工職務晉升緩慢，存在嚴重的論資排輩問題。為了鼓勵員工與企業的長久雇傭關系，日本企業一般都實行年功序列制，將員工的工資待遇和職務晉升等與工齡相掛鉤，工作年限越長，職位越高、薪金就多。另外，和美國企業注重個人能力的發揮不同，日本企業非常注重團隊思想和團隊意識。團隊思想強調企業要在明確而統一的目標下，既發揮每個人的主觀能動性和才干，更要重視整個企業或企業內各部門、車間、班組的整體的作用，從而產生出比發揮個人才干所能得到的更大的競爭能力和經濟效益，在團隊意識中，個人能力的發揮是次要的，集團的整體利益才是最重要的。

參考資料

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