人力資源管理中的企業文化落地有效方法淺析

安 琪

(華夏基石(北京)企業文化顧問有限公司，北京 100043)

一、企業文化與企業文化落地

(一)企業文化

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，是以價值觀念、思維方式為核心所生成的企業行為規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。

(二)企業文化落地

企業文化落地實際上就是價值觀與行為的匹配建設過程，是員工對企業的價值觀體系從認知、認同到踐行的過程。在企業文化基礎建設(CI體系建設等)完成但未落地前都只是靜態的文化體系，只有當其落實到企業管理的方方面面，尤其是落實到全體員工的行為層面后，才形成真正意義的企業文化。

(三)企業文化落地與人力資源管理的關系

人力資源管理和企業文化息息相關，其重要職能之一就是將抽象的企業文化核心內容——系列的價值觀——與具體的管理行為相結合，在實踐中逐步使員工認同，并有效引導員工的價值觀與企業的核心價值觀相匹配，在企業文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用。因此，企業文化落地在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，利用企業文化進行管理也是人力資源管理發展的必然要求，只有將人力資源管理與企業文化相結合，將文化的核心內容灌輸到員工的思想中、體現在員工的行為上，真正實現企業文化落地，才能形成企業自身特有的人力資源核心競爭力。

二、企業文化落地存在的問題

任何企業都有自己的文化，然而有的文化卻并不一定都有利于企業經營業績的提高。從實際情況看，多數企業常常面臨以下問題:

1.員工不了解本企業文化。企業雖然下大力氣提煉形成了企業文化，但是企業員工普遍不清楚本企業的文化、價值理念以及企業愿景等，不知道企業文化與自己有何關系。員工往往認為企業文化只是一種口號、是一種形式，沒有實際意義。

2.員工不認可現有企業文化。企業既形成了自己的文化，也通過各種方式使員工了解企業文化，但是員工卻不認可企業文化，或認為本企業的文化與企業所宣傳的并不相同。如企業文化中有“按勞分配、付出等于回報”等內容，但是員工卻認為收入分配仍是“吃大鍋飯”。

3.員工行為不符合企業文化要求。企業形成了自己的文化，員工也予以認可，但是員工還是不能凝聚力量為企業目標共同努力，企業文化在人力資源管理中并沒有發揮應有的作用。如有的企業文化為“團結，進取，拼搏，開拓”，但是員工行為方式卻與之大相徑庭，缺乏進取心和開拓能力等。

究其原因，企業在文化梳理形成過程中投入大量精力，進行大范圍的訪談、反復的討論和提煉，而在企業文化形成后只是簡單通過宣傳手冊或培訓進行傳播，忽略了企業文化與人力資源管理、日常經營管理等的融合，造成文化僅停留在少數管理者的頭腦之中，員工則沒有充分認同，最終表現為員工行為或價值觀與企業核心價值觀不相契合，導致企業的許多措施和辦法無法有效實施。由此可見，企業文化落地的根本問題是如何有效地讓員工認知并認同企業價值觀，進而以企業的核心價值觀引導和約束自身的行為，這也是現代企業成長中的一項重要命題。

三、企業文化落地的“知－信－行”模式

有效的企業文化落地往往使員工經歷知曉企業文化、認同企業文化和踐行企業文化三個階段，這三個階段相輔相成、缺一不可，特別是將各階段工作與人力資源管理有效結合，更能有效解決企業文化落地問題。據此筆者將其歸納為企業文化落地的“知－信－行”模式:即在研究人生觀、世界觀、價值觀以及行為特點形成過程的基礎上，通過文化傳播、強化認可、行為遵循等相關方式方法，使員工由知曉、了解到熟悉、相信企業文化，最終自覺踐行企業文化，按照企業價值觀體系要求進行行為改進的企業文化落地有效方式。這種方式通常要經歷三個階段:

(一)“知”的階段

企業文化之所以成為文化，首先在于其為企業多數員工知曉并充分認同。沒有認知就沒有認同，沒有認同就沒有形同(或行同)，所以說認知是影響行動的先導，使員工充分認知企業文化，尤其是對價值觀體系和行為指引的認知，是企業倡導的各種理念和行為標準能夠真正落地的基礎。

(二)“信”的階段

踐行企業倡導的各種價值觀念，僅僅知道是不夠的，還必須讓全體員工認同，就是要使他們相信企業文化中的各種價值理念不僅獨特和符合企業實際，而且是企業正在堅定不移地加以倡導和推行的，堅信只有這樣做才能符合企業的價值標準和行為要求，才能推動企業的健康發展。

(三)“行”的階段

如果知是基礎、信是關鍵，行就是最終目標。只有當全體員工的行為都能夠自發按照企業核心價值理念規定的基本思維模式和行為模式去踐行，企業文化落地才真正有效。當然，企業文化落地并不是一勞永逸的，在員工認知和踐行的過程中，還需要進行不斷的評估和檢驗，并不斷地加以升華和完善，只有這樣才能使企業文化真正與人力資源管理相融合。具體情況如圖1所示:

四、利用“知－信－行”模式落地企業文化的措施

(一)植入思想，讓員工認知企業文化

了解是通往認同的基礎，首先要通過多種有效措施在全體員工中傳播企業文化，使全體員工知其然和所以然，這是企業文化落地前提和基礎，主要通過正式教育和非正式教育兩種形式進行。

1.正式教育

圖1

多采用培訓研討、案例講授、故事演繹、對標法、頭腦風暴法等方式，使員工建立對企業文化的直觀印象與認識，并形成符合企業文化理念的思維方式、處理工作的方法論及價值觀。其培訓內容要與企業文化的價值導向相一致，通常結合企業真實案例，將先進事跡和反面典型納入案例講授，適合長期執行、定期培訓，通過建立培訓計劃，形成企業文化認知的長效機制。較為常用和有效方式有兩種:一是企業文化研討營。主要適用于企業中高層管理者，通常在相對封閉的環境中進行，主要采取授課、研討、自我診斷、團隊游戲、分組競賽、成果分享等方式，最終達到統一領導班子和管理層對企業文化認識的目標。二是企業文化大討論。主要針對企業全體員工，將行動學習、企業教練、群策群力、無邊界協作等多種模式貫穿于全過程，通過大討論，使員工就本公司的文化形成共識，深刻理解價值觀指引下的行為特征，并在思想上達成一致，實現思維模式的轉換。

2.非正式教育

指區別于正式教育形式，有企業自身特色、靈活多樣的教育形式，具有針對性、靈活性和親和性的特點，多采取較靈活的方式將企業價值理念溶于其中傳導給員工，潛移默化地影響員工的行為。較為典型的代表是日本豐田公司針對不同人群、不同目的創造各類特色活動，如內部團體活動、個人接觸活動、故鄉通信活動等，稱之為“人與人之間關系的各種活動”。通過這些方式，能夠有效提升員工的團隊精神和歸屬感，也有助于其認知企業所倡導的價值理念。

(二)塑造思想，讓員工認同企業文化

企業文化的認同不是自覺的過程，需要通過強化管理使員工對企業文化所倡導的價值理念予以認同，在這一過程中，人力資源管理部門可以通過制度文化、榜樣激勵、領導垂范和焦點問題解決等手段來幫助企業員工相信和認同企業的價值理念。

1.制度文化法

要把企業文化滲透到企業管理過程變成人們的自覺行為，制度是最好的載體之一，制度規定給人以約束力，更給人以動力，實際上反映了企業的價值取向，也為員工自我管理奠定了基礎。企業文化落地特別要做好:一是補償和獎勵制度，這是價值觀最為直接的體現，它告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的，潛在體現了企業的價值導向以及企業倡導的理念和行為準則。二是考核和評估制度，要使企業文化真正發揮作用，必須客觀評價企業文化核心因素被遵循和執行的情況，這就要求在企業內形成有效的考核評估制度，將企業文化核心因素融入員工考核與評價中，使企業價值理念成為考核體系中多元化考核指標的一部分。當制度涉及的內容被員工心理接受并自覺遵守時，這些制度就變成了一種文化，進而形成共同的價值觀與工作合力，并將企業文化的作用發揮出來，這也是人力資源管理在文化認同教育中必須做的工作之一。

2.榜樣激勵法

企業榜樣是指企業經營活動中涌現出來的具有較高思想境界、業務技術能力和經營管理業績的，具有示范引領作用的優秀員工的總稱，包括勞動模范、先進骨干、英雄人物和優秀管理者等。企業榜樣集中體現了企業的主流文化，是企業完美化、內在化的價值觀的代表，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是特定價值觀的具體體現。人力資源管理部門要把樹立本企業的英雄人物、傳奇人物作為企業文化認同的有效手段，因為榜樣的力量是直觀的、感性的，榜樣使生硬的價值觀變得更具體與易于實現，使成功成為可能并且合乎人情，并且能在建立促進發展核心競爭力的行為標準的同時，調動員工的積極性。具體方式有:一是在企業文化落地的過程中，高層領導率先垂范，查找不足，自覺提升領導素養和能力，在員工中形成學習的榜樣;二是針對企業文化建設不同階段出現的先進人物與事跡進行集中表彰和獎勵，利用儀式的形式擴大宣傳效果;三是設立企業文化標兵、服務品牌形象大使、服務品牌服務標兵等榮譽，開展品牌形象代言人的評選活動以及其他社會公益活動等。

3.焦點事件法

日常工作中，員工對于企業文化的判斷和感知是通過具體的行為(即使是微不足道的小事)來實現的，因此，在企業文化認同教育中，還可通過具體的行為、事例來表達文化內涵以強化員工的感知，這種方式就是焦點事件法，焦點事件反映了企業倡導的價值取向，能讓員工在體驗中認同，長期堅持能夠產生潤物細無聲的作用，會對文化形成深層次的影響力。具體做法有獎懲公示、晉升公示等。

(三)改變行為，讓員工踐行企業文化

企業文化要對企業經營管理產生積極作用，需要員工真正踐行企業核心價值理念，使之真正影響員工的思維和行為模式，并確保這種思維和行為模式在新老員工交替中具有一致性和延續性，這需要人力資源管理部門在人員招聘、晉升和行為改進中的持續導入和推動。

1.招聘導入

人力資源部門要通過有目的公關活動和廣告宣傳讓潛在的員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念、基本的原則和宗旨，用合理的手段分析判定應聘者的價值取向與企業的價值觀體系是否一致，并通過面試選擇對本企業文化認同度較高的人員。同時，要對新招聘員工進行企業文化培訓，通過規章制度、獎懲紀律、企業發展史、企業傳統等內容培訓，使新進員工對企業文化有全面、系統的認識。

2.晉升導入

企業的晉升機制反映著企業的價值觀，企業的人才價值觀決定了什么樣的人才是企業所需要并能得到盡快提升，人力資源管理部門必須將企業文化融入企業識人和用人標準，創造具有本企業特色的員工晉升機制，使員工自覺按照企業文化及其價值理念的需求提升自身相關能力。

3.行為改進

企業文化落地最重要的標志是企業文化理念落實到員工的行為中，并通過員工日常行為體現出來，可以說，員工行為改進是企業文化踐行的必由之路。人力資源管理部門要按照價值觀要求，采取各種形式，對于企業倡導的行為進行獎勵，并增強對不符合企業倡導的行為進行負向激勵，強化員工對價值觀與行為相匹配的理解和認同，逐步內化為員工的理念，改進員工行為。特別是要分層級制定階段性的行為改進目標和要求，確保按預期完成。

綜上所述，企業文化落地是一項系統工程，其實質是企業內部的一場深刻變革。其中，人力資源管理部門充當著設計者、引導者、推動者和評判者等角色。企業文化落地不僅僅限于上述幾種方法，各企業都應結合自身特點創新性地開展文化落地建設。企業文化落地成功的關鍵在于企業高層的重視和推動、在于員工對企業文化的認同和踐行，但不可否認的是人力資源管理是企業文化落地的有力抓手。

［1］Simon L.Dolan，Salvador Garcia.價值觀管理 －21世紀企業生存之道［M］.中國人民大學出版社，2009.

［2］唐瑪麗·德里斯科爾，邁克·霍夫曼.價值觀驅動管理［M］.上海人民出版社，2005.

［3］吳維庫.以價值觀為本［M］.機械工業出版社，2010.

［4］理查德·巴雷特.驅動力－建設價值驅動型組織全系統方案［M］.中國水利水電出版社，2008.