傳統小企業組織管理研究

□文/孫 聰

（洛陽第三人民醫院 河南·洛陽）

過去的一年，2012年是鄧小平南巡講話二十年。隨著中國改革開放不斷的深入，越來越多的民營企業走向中國市場競爭的舞臺，其中很大一部分是傳統性小企業。傳統性小企業不同于高成長性、高技術性企業，傳統性小企業就是“我們每天都光顧的那種類型的小企業——飯店、……”也許是“四川飯店”，也許是“信陽菜館”，飯店、菜館有其自身差異于市場的一面，有自己的戰略，甚至在某個省市地區做起了連鎖，但他們的實質依然是一個傳統性企業、一家傳統性公司，和“有線電視新聞網（CNN）、甲骨文公司及戴爾那樣的大規模企業”不同。

傳統性小企業面臨的市場生存環境不言而喻：他們面臨著來自行業大佬，還有數以萬計的像他們一樣的同行間的競爭。他們沒有大企業的融資渠道，他們在低端市場同質化嚴重。然而，我想這就是傳統性小企業的現實：他們在其一出生就與大企業不同，他們或源自小企業主的偶然機會，或是小企業主為了生計。他們的目的也與高成長性企業不同，也許他們需要的是企業在市場中靈活的運轉，“為了獲得滿意的收入，并且希望將企業的增長控制在個人可以很舒適地控制的程度”。筆者曾經堅信不能說一個品牌帶動了一個公司，不可否認，很多時候是一個大公司推動了一個品牌。基于如此現實，小企業如何在市場競爭中生存，如何站穩腳跟呢？也許只有堅持，下一秒就會有華麗的轉身。

一、小企業組織管理相關概念

小企業要在市場競爭中站穩腳跟，于內于外，一個需要加強企業組織建設、管理，一個需要積極拓展業務。顯然前者在小企業還不夠被重視，或還不知道如何來做。這其中有幾方面因素：一是小企業主主觀認為自己不同于大企業，企業業務還沒有搞好、做大做強，學什么大企業——“今天我搞了個培訓，可能還沒等到績效改進，底下員工都換了大半”；二是客觀上小企業人員流動確實比較經常、頻繁，鐵打的營盤流水的兵，小企業在一定程度上講也確實不同于大企業，不能很好地、有效地管理員工，滿足員工不同的需要；三是在小企業工作的人力資源專員大都不具備很強的業務素質、能力，甚至很多在做的僅僅是近似辦公室文員、總經理秘書之類的工作，談不上專業、系統的人力資源規劃、管理。

組織建設是組織存在、發展的前提，對組織卓有“成”（成績）、“效”（效率）的管理是組織“長治久安”的保障。廣義的企業組織管理包括對人、財、物的管理。人是構成組織的基礎。人力資源管理同樣是組織管理最基礎、最重要的工作。狹義的組織管理指的是人力資源規劃中組織結構設計、崗位設置及崗位職責職權的明確等。

有效的人力資源管理需要基于組織結構設計、崗位設置及職責職權的明確、任職資格（等級）標準……這些對小企業來說卻無不是在網上隨手可搜的管理文件模板之上。一個較為完整的人力資源管理系統可能會有如下幾個基本層面：一是人力資源規劃：針對組織結構，分析現有的組織結構及崗位設置是否合理、高效、崗位職責職權是否明確、各崗位人力資源供需現狀；二是依據人力資源規劃，依據崗位職責要求招聘配置人才；三是依據任職資格等級標準對員工培訓；四是依據崗位職責對員工績效考核評估、面談……

我們可以看到，組織結構設計、崗位設置，以及職責職權的明確在其中重要的、基礎性作用。

二、小企業組織流程管理

首先，我想先跟大家討論“一個基本假設類的問題也是一個根源性的問題”，“到底是組織決定流程，還是流程決定組織呢？”在《流程優化那點事》一書中戴黔鋒先生為我們描述了這么一種觀點：“一種觀點是：先有組織再有流程，理由是，當一個組織開始建立時，很多時候不需要流程，通過任務的分配、過程的跟蹤，大家分頭行動，自然就能出成果，所以是先有組織再有流程。”持有這種觀點的人根據勞動分工的原理設置職能機構，實行職能管理。但如此在實際管理過程中可能會有一些問題，《流程管理理論設計工具實踐》一書指出：

◆根據垂直職能的不同劃分部門，流程在各職能部門分解，無整體性；

◆職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象；

◆不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象；

◆職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導（人）確定；

◆管理層面以控制（扼殺創造力）、協調（效率低下）性的工作為主；

◆重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙。

筆者想試圖闡述這么一個觀點：試想，在一家“夫妻”型零售商店實際的店面管理過程中，店內所有的工作：進貨、銷貨全部都由夫妻一兩個人完成；但對于一家稍具規模的零售企業自營的便利連鎖店來說，同樣的由夫妻一兩個人完成的店內所有的工作可能卻需要通過職能分工、崗位設置，組織員工一起完成。同樣是進貨這個工作，對組織來說，可能是被劃分成了由店內完成報貨這項職能、公司采購部完成采購這項職能、……，一個由幾個不同部門崗位共同完成的工作流程。如果采購這項職能沒有報貨這項職能對應，該什么時候采購、為什么采購，采購什么？（報貨相當于制定企業的生產/銷售計劃，同樣也是一個基于戰略要求多個部門共同完成的工作流程。）組織所有的這些職能分工目的是共同協作完成一個工作（流程），最終實現企業戰略目標。單獨來看某一項職能可能毫無意義。再比如說我們人力資源工作，彭劍鋒教授指出，我們的人力資源工作就是向我們的顧客、各部門及其員工提供人力資源支持這件產品。例如，招聘這項職能工作就是由我們為我們的顧客——用人部門創造價值，招聘到部門所需要的人才的過程。這個過程不僅僅是一個部門的一項職能，如果單單把招聘看作是人力資源部的一項職能，不同的職能部門之間缺少共同目標：用人部門的目標是找到一個所需要的人才而人力資源部的目標是盡快完成招聘這項工作，那么招聘工作便無法完成，組織的目標亦無法實現。

組織的崗位設置以及職責職權的明確無非是需要有一個崗位來承擔組織流程節點上的某項具體職能。在一家“夫妻”零售店實際的店內管理中進貨、銷貨的過程由一兩個人來完成，談不上設計組織結構、崗位設置以及各崗位職責職權的明確；但如果是一家稍具規模的自營便利連鎖店的零售企業，顯然就需要設計整個組織的組織結構，設置崗位以及明確各崗位職責職權了。同樣是店面管理，進貨銷貨交給一個企業組織來做，假設我們的零售企業進貨流程是店內提交商品需求→公司采購，這意味著我們在這個流程的這兩個節點有兩項職能需要完成。（這兩項職能基于一個共同的目標：（有效）采購，并且最終目的是為了實現企業的經營戰略。如，我們是想做一家以食品為主的便利店和我們要做一家日用品便利店所需要采購的商品是不同的。）我們可以設置兩個不同的崗位并明確其各自崗位職責職權。現在，小企業也經常會出現職能的合并，如：信息技術的應用，公司采購相關部門可以共享店內商品銷售及庫存情況，我們無需再要求店內每天提報日常供銷信息。所以，為什么設置崗位并明確崗位職責職權，正是因為每個企業的崗位設置以及崗位的具體職責職權需要是不盡相同的。

圖1 企業一般業務流程框架圖

三、企業組織結構的基本邏輯

一個企業組織結構大致可以分為這么三個層面，可以說再復雜的、再多層級的組織結構亦無不基于這三個層面。我們組織內部管理的范圍不脫離這三個層面：戰略的思考（企業戰略管理系統）、經營流程（企業的核心經營流程）、管理支持（管理支持系統）。

企業戰略管理系統：企業組織經營什么業務是由企業的戰略管理系統確定的，其最終決定業務的發展戰略。

企業的核心經營流程：主要是指具體從事企業生產或商貿銷售的生產/銷售人員直接創造價值的過程。

管理支持流程系統：包括企業財務、人力資源（管理）、采購、信息（管理）等的管理支持。企業一般業務流程框架圖清晰地為我們展示了企業戰略管理系統、核心經營流程、管理支持流程系統三個層面，是企業組織結構設計的基本邏輯。（圖1）

企業組織管理就是基于企業戰略要求，通過核心經營流程為顧客創造價值實現企業戰略要求的過程。企業組織的結構設計、崗位設置及崗位職責職權的明確無不遵循這一原則。

制造企業的基本業務流程：

顧客需求信息→產品設計開發→產品生產→產品銷售→售后服務

商業企業的基本業務流程：

顧客需求信息→商品進貨→商品銷售→制造廠商售后服務

［1］（美）季洛姆·A·卡茨，理查德·P·格林.小企業創業管理［M］.北京：北京大學出版社，2009.1.

［2］戴默峰，周培棟.流程優化那點事［M］.北京：機械工業出版社，2010.5.

［3］葛星，黃鵬.流程管理理論設計工具實踐［M］.北京：清華大學出版社，2008.2.

［4］劉松博，龍靜.組織理論與設計［M］.北京：中國人民大學出版社，2009.