商業模式與戰略

劉海川

管理大師德魯克曾說“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。” 由產品、技術造就的企業優勢往往短暫，只有系統級的商業模式優勢才能給企業帶來較為持久的競爭優勢，這一點正如海爾總裁張瑞敏在接受《中歐商業評論》采訪時所說的那樣，“我覺得搞企業，打造一個最有競爭力的商業模式是第一位的。技術固然重要，但把技術作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術日新月異，你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業模式則不然，技術可以服務于商業模式，商業模式如果真正做好了，別人很難復制……因為它要求全員的、全面的、全過程的參與。”

商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。

戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what; 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。

從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：

1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；

2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；

3、商業模式更具備系統性、結果性，更為穩定和持久，戰略則具有目的性、動態性、過程性，有些企業可能商業模式不變，但戰略常變。

不管采取哪種理論，企業只有構建了系統意義上的競爭優勢，才可能在競爭中勝出。相對于戰略而言，商業模式從客戶價值主張出發，更為根本，當然企業戰略的目的也為了在爭奪客戶的戰爭中勝出，從企業角度而言，清晰有力的客戶價值主張是企業的獨特定位和努力方向，從客戶角度而言，價值主張是客戶選擇本企業的產品和服務而不是競爭對手的主要決策依據，基于客戶價值訴求出發來構建企業的商業模式系統是競爭加劇時企業的必然選擇，正如張瑞敏所言“現代企業的競爭是商業模式的競爭，如果尋求不到一個合適的商業模式，一個企業也可以做大但是很難做強。”因此企業必須時刻關注自己的商業模式，并結合需求的變化進行優化、升級，以實現企業的長期持續發展。