企業并購的風險識別與控制策略

■聶建濤 平頂山天安煤業天力有限責任公司

近年來，全球一體化的進程正在逐漸的加劇，無論是我國市場上的并購行為還是全球范圍內的并購行為，都呈現出了越來越活躍的趨勢，并購的金額和披露的并購案例數量都在逐漸的增加，并購的主體也從以前的與國有企業為主，開始出現了大量的民營企業的身影[1]。這說明，并購已經成為企業生存和發展的重要舉措，通過并購，企業不但能夠較為容易的獲得需要的資源和市場，還能鞏固企業的規模和對市場的滲透深度，增強企業參與市場競爭的能力。同時，并購行為的發生還會在一定程度上優化市場環境，實現對資源的重新配置，這對本就有限的物力資源、人力資源來說，是實現更大價值的有利契機[2]。可見，作為企業的企業層戰略，企業的并購行為與企業的生存與發展直接相關。一般而言，企業的并購存在著較大的風險，這些風險有的來自于市場，有的源于被并購企業，當然也會與企業自身的資源和能力有關。當并購行為發生時，風險也就會緊隨其后。如何對企業并購中存在的風險的種類和嚴重程度進行識別，并有針對性的對并購風險進行有效的控制，是企業戰略管理中需要直接面對的重要問題。本文以此為基礎，首先對企業并購的風險種類等問題進行了識別，并進一步的給出了企業并購的控制策略。旨在通過本文的共作為企業的戰略行為提供可以借鑒的信息參考，促進社會資源的有效利用。

一、企業并購的風險種類和識別模式

1.決策風險及其識別

企業的經營戰略往往關系著企業未來的發展方向[3]。因此，在選擇戰略目標時，應該首先從企業總的發展戰略出發，制訂嚴密的合理的并購計劃，并以此設定企業的并購目標。在我國，一些部門和勢力可能出于地方、部門保護主義的需要，對跨地區、跨行業的并購較為排斥，往往支持的意愿不高，甚至會出現人為干涉的情況，這極大的阻礙了本地區、本部門、本企業的發展，并購活動遭受失敗也將成為可能。

2.管理風險及其識別

管理風險指的是并購企業在并購完成之后，難以對整個企業在生產經營、管理和財務等方面進行協同，規模經濟和經驗共享互補的效果難以實現，更為不理想的情況是企業本身或者并購后形成的企業集團有可能遭受被并購進來的新企業業績的拖累。因此，管理風險主要表現在并購構造出來的新企業或者企業集團由于規模過于龐大而產生的規模不經濟[4]。在這種情況下，企業的效率和規模成反比的現象將會發生，而此時的管理風險則主要來自于對并購后企業的管理整合。在實際上，許多并購企業在并購后的不同管理模式和管理文化難以實現完全的融合，在管理上也就無法實現有效的協調，由此導致管理費用的增加，管理效率的下降，企業的管理風險也會隨之增強。

3.財務風險及其識別

企業因并購而產生的財務風險指的是由于并購而進行的融資行為，或者由于承擔了債務式的并購而產生的巨額債務。這些負擔和絕債務由于在短時間內難以實現大規模的資金流動，在這種情況下，企業極有可能產生財務危機。為此，并購企業應該選用本企業的現金或者股票去實施并購，也可以選擇債務支付工具，通過向外舉債的形式獲得必要的資金，并以此為基礎完成并購工作。但是，不管是哪一種融資方式，其中存在的財務風險都是不可小覷的。比如，現金支付方式由于自身的缺陷會給并購行為帶來一定的風險，而當并購企業背負了被并購企業的巨額負債時，如果失去了銀行的支持，將會增加企業的財務杠桿效應，如果企業的銷售額和利潤率出現波動，企業極可能因難以支付巨額本息而陷入絕境。

4.戰略風險及其識別

對企業并購行為來說，戰略風險對企業的影響是決定性的。這一風險的主要來源包括：對環境分析的不當或者失誤，對政治、經濟、法律的變化的誤判，這些都會對企業的并購行為產生決定性的影響[5]；還有些企業對宏觀經濟形勢的估計過于樂觀，但是，當企業并購行為處于經濟形勢的不利階段時，將會使企業難以及時的應對，措手不及；此外，企業在實施并購決策時，其目的是要保持與發展企業既定的競爭優勢，這是決定一個企業盈利能力首要因素，也是其獲得市場吸引力的根本性因素。但是，在這一時期，一些新的競爭者會選擇進入到相關的行業，而來自替代品的威脅和買方的討價還價能力也會對企業產生新的壓力，此外，供應方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭也會影響企業的盈利水平。如果企業的并購行為難以對這些來自環境、行業的嚴厲分析不準確，將會對企業的發展產生一定的難以估量的風險。

5.估價風險及其識別

企業并購的估價風險與企業的主觀意識和客觀判斷直接相關，指的是并購企業對目標企業在進行評估時，得出了不當的、不準確的結果，并由此給并購企業造成的并購后難以實現預期收益的風險。并購企業對目標企業的未來收益的大小與時間的預期決定了目標企業的價值。因此，目標企業價值評估是并購企業對目標企業未來盈利能力的一種預測，是主觀判斷和客觀估計的結合，因此，不同的企業會得出不同的判斷結果，而當采用不同的估價方法進行估算時，產生不同的預期結果也會產生一定的差異。而更為重要的是，對目標企業不同的估價結果將決定并購企業在并購交易時的出價，高估，被并購企業極有可能同意并購交易價格，而這將對并購企業將產生極為不利的影響[6]。

二、基于風險識別的企業并購風險的控制策略

要使企業的并購行為成為促使企業發展壯大的有力舉措，最重要的是如何有效地降低風險，為此，就要尋求控制風險的對策，要在思想上要充分重視企業并購行為所帶來的風險難度性和危害性，調動一切積極因素，實現人財物的優化整合，消除企業并購雙方的差異，促進企業的可持續發展。

1.注重產業分析

企業所處的產業或將要進入的行業是對企業直接影響作用最大的企業外部環境。因此在并購中必須對目標企業所處產業進行深刻的分析，尤其是目標企業所在的行業或市場并非買方熟悉的行業或市場，以弄清產業的總體趨勢，發現環境中存在的威脅，尋找并購后重整的發展機會。

2.注重并購前的可行性研究

企業并購的沖動大多是受低成本擴張引誘的，受這種低成本的刺激，企業的規模擴張便可能出現非理性和盲目性，應以適度的企業并購為宜。企業并購前首先要搞好企業自身定位，把握好自身的經營環境，同時對被并購企業盡可能深入的了解，以防范信息不對稱造成的信息風險。此外，要進行企業并購的財務可行性分析，只有經過科學的論證和計算，能夠帶來超額凈現值的企業并購才可以說是成功的。

3.注意企業并購后的整合績效

企業并購整合是一項系統工程，具有十分復雜的內容，需要高超的動作技巧。并購后的整合應在以下幾方面采取有效措施：圍繞核心能力和主導產業，實施產業整合；以提高資產運行效率為目標，實施存量資產的整合；重組企業并購后組織機構，實現財務組織與機制整合；嫁接優勢管理，推進管理組合；貫徹以人為本，實施人事整合；輸入優秀文化，促進經營理念融合。

三、結束語

企業并購是一項風險極高的公司層戰略，因其獲得的實際收入很可能會低于預期水平，實際費用也許會更高，目標企業與買方的相互融合可能會存在經營問題，資產出售價格或許會低于預期。成功的并購者會對一項并購交易的參與風險做出必要的評估，并決定風險及收益特征是否適合他們各自的企業。所以，研究企業并購風險，對并購方制定科學的并購決策，挑選適合的目標企業，都具有十分重要的意義。

[1]楊亞平.企業并購風險分析[J].洛陽工業高等專科學校學報，2006（4）：63-65.

[2]賀政楚.基于AHP的企業并購決策與風險控制[J].湖南商學院學報（雙月刊），2007（2）：27-30.

[3]何楠，丁浩.基于模糊綜合評判的企業并購風險研究[J].華北水利水電學院學報（社科版），2008（1）：47-50.

[4]王金剛，于占熙.論企業并購的風險與對策[J].長春大學學報，2007（5）：12-15.

[5]吳曉求.證券投資學[M].北京：中國人民大學出版社，2000.

[6]陳重.企業重組與管理整合[M].北京：企業管理出版社，2001.