平衡計分卡在M商業銀行基層機構績效管理中的應用研究

楊紅玲

（廣東輕工職業技術學院 管理工程系，廣東 廣州510300）

平衡計分卡在M商業銀行基層機構績效管理中的應用研究

楊紅玲

（廣東輕工職業技術學院 管理工程系，廣東 廣州510300）

平衡計分卡越來越被國內外銀行界所關注并應用到日常經營管理中去.本文以M商業銀行為例，從總行戰略出發，應用平衡計分卡原理構建了基層機構績效考核指標，充分考慮了銀行的財務、客戶、內部管理、學習與創新、風險管理等各個方面，對商業銀行績效管理體系建設提供一定的參考.

平衡計分卡;基層機構;績效管理

近年來，國內商業銀行紛紛引入平衡計分卡（Balance Scorecard,簡稱BSC）這一管理工具.無法衡量就無法管理，平衡計分卡打破了以往績效考核僅僅依靠財務指標來衡量經營成果的局限性，把企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，并且在財務指標以外引入客戶、內部流程、學習與成長等因素，實現長期與短期、財務與非財務、內部與外部一個相互關聯的平衡系統.同時，隨著金融市場的日益國際化和同業競爭的加劇，商業銀行導入平衡計分卡構建績效評價體系顯得十分必要.

1 商業銀行基層機構導入BSC背景

M商業銀行成立于改革開放初期，經過多年的發展已經由一家區域性銀行成長為具有一定競爭優勢和影響力的全國性股份制商業銀行，業務拓展到了全國各主要區域.目前，在境內外分別設立近30多家分行和500多家分支機構，規模不斷發展壯大.在業務快速發展的過程中，M銀行成功重組，引入世界一流的知名企業作為戰略投資者.重組后，緊緊圍繞“建設一流商業銀行”的戰略目標，注重戰略規劃的執行、強化風險控制，堅持又好又快可持續發展.M商業銀行“基層機構”特指分行轄屬的二級分行、異地支行、同城支行等.而原有的績效考核評價體系采用的360度績效評價，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法，原有的績效評價體系遠遠不能適應新的戰略要求.主要表現如下：

1.1 績效考評與戰略目標相脫節

銀行總體戰略由董事會和高管制定，沒有層層分解到各個部門、下屬分支行等，與員工的績效考評脫節.全國所有的基層機構績效指標是相同的，沒有體現重點發展區域和重點業務的原則.

1.2 績效考評易導致主觀評分

360 度績效考評由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，因此常常容易陷入個人主觀印象或與其關系親疏來評分，如會因為上司的個人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；或成為某些員工發泄私憤的途徑.甚至某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”.這些都會使績效考評失去原有的意義.

1.3 考核指標只關注財務指標，過于單一、籠統

M銀行原對基層機構績效考核主要是財務類指標，如中間業務收入，外匯存款率、不良資產收現指標，信用卡的發卡量等等，不重視非財務類指標如客戶、員工的學習與成長等對銀行長遠的發展價值.過于倚重財務指標的績效評價會造成績效管理與戰略目標脫節，也不能全面反映組織績效.基于B S C的績效評價體系不但從單一財務考核改進至從財務、客戶、員工學習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的基層機構績效考核改進至細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰略目標實現，從而更全面反映組織績效.

因此，為支持戰略目標的實現，M銀行基層機構亟需制定實施一套統一完整、具體可行的績效管理體系.

2 BSC在基層機構考核中應用

實施平衡計分卡必須從制定戰略目標開始，M銀行在充分分析當前經營環境中存在的機遇和挑戰，結合銀行自身的實際情況，并在高管層、貴賓客戶、業內專家多次探討并不斷修整的基礎上，提出銀行的愿景、使命和戰略目標，并最終形成了客觀、科學的適合本銀行的戰略地圖.

M商業銀行對基層機構考核是在總行統一指導下，對銀行戰略目標和年度經營計劃的層層分解和落實，并運用平衡計分卡原理實行有區別有重點的分類考核.基層機構分類辦法是根據總行對基層機構分類管理結果來確定的，具體分為全功能網點、以零售為主的網點、以對公為主的網點等，從而提出不同的考核指標和維度，并依據業務發展需要實行動態調整.

2.1 全功能網點各維度的績效考核

2.1.1 財務維度指標：主要包括綜合指標（如考核凈利潤、中間業務收入、經濟增加值、不良貸款余額等）、個人業務評價指標（如A U M日均增量、人民幣儲蓄存款增量、信用卡業務利潤總額、信用卡新增發卡量等）、對公業務評價指標（如人民幣對公存款增量、中小企業人民幣一般貸款余額新增在對公貸款新增的占比、國際結算量等）.

2.1.2 客戶維度指標：主要包括對私重點客戶數/增長數（如新增貴賓客戶數量、活躍網銀客戶數等）、對公重點客戶增長數（如新增對公有效客戶數、好融通授信客戶數增量、新增現金管理客戶等）.

2.1.3 工作進程維度指標：主要體現對基層機構的經營管理重點，可設置綜合評價指標（如支行治理與制度建設）、對公業務管理評價指標（如對公業務綜合評價）、個人業務管理評價指標（如個人業務綜合評價）.對于有下設營業網點的直屬分支機構，還應設置“下屬營業網點經營管理評價”考核內容，考核其對下屬營業網點的管理工作.

2.1.4 員工學習與成長維度指標：主要包括員工滿意度指標.

2.1.5 附加類指標：主要包括內控與合規、資產質量等方面的指標.分行還可結合實際增設其他加減分指標.

2.2 以零售為主的網點各維度的績效考核

2.2.1 財務維度指標：主要包括效益類指標（如考核凈利潤、中間業務收入、經濟增加值、個人銀行凈利息收入、個人銀行中間業務收入、信用卡利潤總額等）、業務發展類指標（如AUM增量，人民幣存、貸增量等）.

2.2.2 客戶維度指標：主要包括重點客戶數/增長數（如新增貴賓客戶數量、新增貸款客戶數量、活躍網銀客戶數等）、客戶交叉營銷等指標.

2.2.3 工作進程維度指標：主要體現對基層機構的經營管理重點，可設置綜合評價指標（如支行治理與制度建設）、個人業務管理評價指標（如個人業務綜合評價）.

2.2.4 員工學習與成長維度指標：主要包括員工滿意度指標.

2.2.5 附加類指標：主要包括內控與合規、資產質量等方面的指標.分行還可結合實際增設其他加減分指標.

2.3 以對公為主的網點各維度的績效考核

2.3.1 財務維度指標：主要包括效益類指標（如考核凈利潤、中間業務收入、經濟增加值、對公業務凈利息收入、對公中間業務收入、金融市場條線中間業務收入等）、業務發展類指標（如人民幣對公存、貸款增量、國際結算量等）.

2.3.2 客戶維度指標：主要包括對公重點客戶增長數（如新增小企業主辦銀行客戶數、新增現金管理客戶、新增對公有效客戶等）.

2.3.3 工作進程維度指標：主要體現對基層機構的經營管理重點，可設置綜合評價指標（如支行治理與制度建設）、對公業務管理評價指標（如對公業務綜合評價）.

2.3.4 員工學習與成長維度指標：主要包括員工滿意度指標.

2.3.5 附加類指標：主要包括內控與合規、資產質量等方面的指標.分行還可結合實際增設其他加減分指標.

下面以全功能網點的基層機構為例設計考核指標，可供參考（表1）：

表1

3 具體考核組織與實施

M銀行由分行成立“基層機構績效考核工作領導小組”，由分行行長任組長，分行管理層其他成員任副組長，分行所有職能部門主要負責人任組員.考核領導小組下設考核辦公室，由分行公司銀行部、個人銀行部、人力資源部、負責監察/合規的部門等職能部門共同組成.基層機構的績效考核采取現場考核與非現場考核相結合，以非現場考核為主的方式進行.現場考核一般每年進行一次，安排在年底進行；非現場考核以日常考核為主.

4 業績評價結果及其運用

M銀行基層機構年度考核總得分為各維度考核得分之和.根據基層機構年度績效考核總得分情況，其年度績效考核結果劃分為五個等級：顯著超出績效目標（A+）、超出績效目標（A）、完成績效目標（B）、離績效目標有一定距離（C）、離績效目標有很大差距（D）.考核結束后，分行考核辦公室負責匯總現場考核、非現場考核得分情況；根據考核總得分情況進行分類排序，提出基層機構年度考核等級建議，報分行考核領導小組審定.

M商業銀行基層機構年度績效考核結果主要運用于以下方面：

（1）作為基層機構改善經營管理狀況，提升績效水平的重要參考；

（2）分行對基層機構資源配置、經營獎勵的依據之一；

（3）作為基層機構負責人績效考核結果及基層機構人員考核等級分布的重要依據.

5 借鑒與啟示

5.1 以總體戰略為導向，自上而下層層分解

平衡計分卡強調戰略導向，是銀行戰略執行及溝通的工具.因此，基層機構基于平衡計分卡績效考核應該由總行戰略目標開始，把組織經營戰略層層分解最終轉化為一系列的衡量指標.M銀行基層機構考核指標是根據總行總體戰略目標至上而下的分解得來的，其各維度績效指標的權重，是結合總分行戰略導向、經營重點、業務發展策略以及指標的難易程度、可控程度等綜合來確定的.至始至終與總行、分行保持戰略上的高度一致.

5.2 實行分類考核，體現均衡持續發展

M銀行各分支行成立的時間、業務發展的重點、所在的區域各有所不同，因此在推行績效改革時候實行分類考核的原則，對不同的基層機構區別對待.總行主要根據大體分為全功能網點、以零售為主的網點、以對公為主的網點，指導分行具體制定各下屬支行、營業網點等基層機構考核方案.

5.3 重視績效管理培訓和IT系統

平衡計分卡若要順利實施，必須重視績效管理導入的培訓工作和企業IT系統.M銀行在推行績效改進時候，對所有的員工進行了宣傳培訓，尤其是人力資源管理部門，學習如何將他們的工作與銀行戰略掛鉤起來，使他們成為企業管理者的戰略伙伴.此外，平衡計分卡銀行的管理信息系統有較強的依賴性，需要處理大量的財務、運作流程及市場的說句，并使信息在銀行內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映銀行的經營狀況.M商業銀行在導入平衡計分卡同時加大對信息管理系統的維護甚至適度的升級更新，使之與新的績效考核體系相配套.

5.4 注重反饋，加強溝通與引導

基于平衡計分卡的績效考核如要順利有效的實施與開展，必須加強績效溝通，注重績效反饋，強化績效過程管理.首先，考核指標的確定應得到基層機構充分認同，得到基層機構員工的配合與參與.考核結果確定后，分行考核領導小組圍繞年初設定的績效指標，至少每半年對基層機構進行一次績效輔導與溝通，反饋內容包括基層機構考核得分，考核等級、取得成績及存在的主要不足；在此基礎上，基層機構針對考核中存在的問題制定整改方案并認真組織實施.

〔1〕畢意文,孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐[M].北京:機械工業出版社,2003.

〔2〕趙國杰，趙紅梅.基于平衡計分卡構建商業銀行績效評價體系[J].現代財經，2004(5):3-6.

〔3〕何映曲.關于平衡計分卡在商業銀行支行考核中應用的探討[J].會計師，2011（9）.

〔4〕何凌燕.工行D市分行S支行績效考評體系改進研究[D].中國石油大學，2011.

F830.33

A

1673-260X（2013）10-0057-04

2011年廣東輕工職業技術學院社科課題“平衡計分卡在M銀行績效管理體系構建中的應用研究”階段研究成果之一（SK201110）