喚醒沉睡的潛能——漫談學校老教師的管理策略

文/四川省閬中市教育教學研究室 王麗君

學校要發展，關鍵在教師。教育發展，年青教師重任在肩，任重道遠，但老教師更肩負教書育人的承先啟后使命；他們的昨天就是年青教師的今天，他們的今天就是年青教師的明天；他們對學校的發展起著巨大推動作用，是學校不可或缺的力量。作為學校管理者，絕對不能忽視老教師這個永遠存在而又不斷更新的群體。那么如何加強老教師管理，喚醒其潛能，幫助其繼續尋找和實現自身的價值，重新煥發生命的活力，為學校發展再添余熱，就成了當前擺在學校管理者面前一個急需解決的重要課題。筆者以為，學校可從以下幾個方面著手用力。

管理上嚴格要求

很多學校對老教師的學習管理十分松懈，要求比較低。比如繼續教育培訓、公開課、論文撰寫、技能比賽等活動，壓根不將老教師納入。更有甚者，個別學校對四十五或四十歲以上的老師就免去了上面這些份內之事。年富力強的中年教師被劃歸為老教師行列，時間一長，他們的心態自然老化，沒了進取心。工作上不求有功但求無過的思想一旦滋生，就會出現業務學習懶散、工作敷衍塞責、得過且過的現象，給學校工作帶來負面效應。

須知，老教師的身后有多少年青教師注目？對此，對老教師的繼續教育學習半點都不能放松，要努力鼓勵和支持他們參加校內外各種學習培訓。在繼續教育學習上無原則的遷就與降低要求，不是對老教師的關愛，而是阻止其專業成長，妨礙其個人進步，無益于教師個人綜合素質和群體素質的提高，長此下去會損害學校教育事業和聲譽。

心態上幫助調節

很多老教師以前都是學校的中流砥柱、骨干教師，獎狀、榮譽的光環時時籠罩，很有成就感。但隨著時間的流逝，華發悄悄爬上他們的耳鬢，青春不在；隨著新生力量的注入，他們漸漸淡出學校的舞臺，輝煌不在；隨著一次次“青年教師技能賽”“青年教師師德演講比賽”“青年教師課堂競教”一系列活動的開展，他們的心一次次失落。老齡化是每一個人都要跨越的門檻兒、翻越的山道脊梁，這是大家的共識。但當自己真正面對時，心中的五味成雜，在所難免 。工作激情漸失或不在，應該是學校老教師群體的共性。

面對此種狀況，作為學校的管理者，我們要通過談心、撫心、送暖等活動，幫助老教師不斷調節心態，保持健康心理。一要幫助他們迅速走出失落的陰影，坦然接受，樂觀面對；二要讓他們看到自己長于年青教師的優勢，自尊自愛；三要讓他們珍惜剩下的教育歲月，不能產生“船到碼頭車到站”的心態，要用心用情帶好每一個學生，不辜負家長的厚望，不辱沒曾經享有的榮譽桂冠，不給自己“最后一班崗”留下遺憾，從心靈深處悅納自己，找回失去的職業認同感和歸屬感，信心十足地提筆給自己的教育生涯畫上一個圓滿的句號。

工作上包容欣賞

在教學上，年青教師的接受能力、反應能力都優于老教師，尤其是在接受、適應課改的速率上，更勝一籌。課改給年青教師提供了一個適合自己發展的空間和鍛煉、展示自己能力的舞臺。隨著一茬一茬新鮮血液的注入，年輕新秀逐漸走上前臺，老教師往往心有余而力不足，不可避免地受到一些漠視，漸漸淡出人們的視野。其實，老教師在三尺講臺，一站就是幾十年，其工作經驗肯定積淀深厚，要充分發揮他們在教學業務、班務管理上的引領作用，在師德、奉獻、工作態度與責任心上的標桿作用。

以班務管理為例，比如怎樣轉化學困生，如何選拔與培養班干部，怎樣教育學習好德性較差的學生，如何對待粗暴、蠻不講理的家長，怎樣進行清潔衛生的管理與保持，如何進行安全教育等等，可以說他們都有一套操作性、實用性很強的辦法。年青教師則因為經歷短淺而缺乏班務管理的經驗，洞察學生的能力更是欠缺，從而導致工作上出現很多不必要的失誤。

再如在教研教改上，年青教師有沖勁兒、闖勁兒和善于開拓創新的精神，但缺乏實踐經驗與智慧，往往出現事與愿違的現象，達不到預設的理想效果。而老教師相對而言較缺乏創新意識，默守固有經驗，阻礙學校課改的推進，尤其是現代教育技術的掌握與運用上與年輕教師相比更是鞭長莫及。學校如果在實行“青藍工程”時改掉以往只是青年教師聽命于老教師的“傳幫帶”現象，讓老教師與年青教師結成對子，相互尊重與學習，相互幫助與補充，彼此就會少走彎路，達到雙贏。學校的教研課改工作得以推動，教師的職業倦怠感不易滋養，學校的向心力也自然得以凝聚。

生活上悉心關愛

老教師年歲已高，身體不如當年，子女成家立業可能不在身邊，經濟相對寬裕輕松，什么也不缺，缺的就是親情，缺的是噓寒問暖；什么也不需要 ，需要就是組織的關心，需要的是學校這個大家庭的溫暖。比如生病時的探望垂詢，節假日的關懷問候，平時碰面的點頭問好等都足以讓他們感激、溫暖。一個微笑、一個眼神、一個點頭、一句寒暄、一次握手，都會成為他們心頭上疊生的百合花 ，芳香繚繞，回味無窮。

分工上人盡其才

人們對“生理、安全、愛，乃至尊敬與自我實現已成為需要”（馬斯羅）。作為管理者，就是引領下屬去實現、滿足這種需要，實現個體愿景的同時實現學校發展的愿景。老教師的人生閱歷、工作經驗十分豐富，看問題深遠、透徹，見解獨到，在學校德高望重。我們要充分尊重，真誠信任，虛心請教，善于傾聽，采納合理化建議，并根據他們的特長與優勢，設置相應的崗位，人盡其才，為他們的再成長創造條件和提供機會。

比如，教學上是行家里手、威信且高的，讓其協助教導處工作，或擔任聽課、評課的督導員；在課題研究上有造詣的，可安排其協助教科室工作，指導學校教育科研和培養年青教師科研能力；善寫的，則讓他們辦講座，或梳理與研究自己教育生涯中的得與失，供年青教師借鑒學習；能說會道、政治敏銳性強的，可安排其協助工會工作，在干群溝通、民生工程上發揮橋梁紐帶作用；原來從事管理崗位的，可聘為學校的“視導員”，讓其充當學校管理層面的參謀……每一個崗位都是一種能力的認可，都是一種信任的力量，都是一個自我展示的舞臺。

考核上分層評價

學校評價的目的就是肯定教師成績，滿足其尊重成功的需要，激勵其榮譽意識，促進其專業發展，期待其下一個跨越。行為心理學有一個重要的原理就是“成功繁殖成功”，即讓行為人飽賞成功的喜悅，其以后的工作會更努力，結果會更好。鑒于此，對于老教師和年青教師在考核上就應該實行分層評價，才符合“同質可比”的原理，否則對老教師和年青教師均不公平。如果不分青紅皂白“一刀切”，均使用統一評價的標準，就可能使老教師（也包括部分年青教師）無論如何努力也得不到領導的嘉獎與肯定，逐漸淡化甚至放棄應有的需要、欲望和追求，產生“鯰魚效應”，也使學校的考核評價失去原有的價值與意義。分層評價，不但有利于剛踏上講臺的年青教師的成長，更有利于喚醒老教師沉睡的潛能，激發其奮發向上的斗志。

老教師是學校這個大家庭中不可分割的成員，是學校永遠存在的群體，他們在教育事業上嘔心瀝血、兢兢業業工作了一輩子，為教育事業和學校的可持續發展奉獻了自己的青春，貢獻了畢生的精力。在他們臨近退休的前夕，作為管理者，要想辦法讓其開心愉悅且盡心地工作，在教育生涯中留下美麗的“豹尾”。