不完全產權下的土地收益內部化：訂單農業的中糧模式

李信見

摘 要：訂單農業在降低農業產業化的運行成本與風險、促進農民增收等方面顯示出獨特的功能，但因產品、生產資料價格波動所引發的雙向違約行為也時有發生。中糧公司通過參股葡萄種植專業合作社，實現了對產業鏈上游參與者的內部化，通過利益捆綁機制增強了訂單的穩定性。而土地使用權的資本化也激活了農村生產要素市場。這種模式在見效周期較長、基礎投入大、集約化要求高的產業具有一定的推廣價值。

關鍵詞：訂單農業；內部化；中糧模式；土地使用權

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）06-0060-04

一、引言

農業產業化經營過程中衍生出來的訂單農業在解決“小生產、大市場”的矛盾、減少農民決策的盲目性、降低農業產業化的運行成本與風險、促進農民增收等方面顯示出獨特的功能。當前，我國農業產業化基本延用了“公司+基地+農戶”的訂單農業發展模式。在這一模式下，合作共生是一種最為理想的系統狀態。但因產品、生產資料價格波動所引發的雙向違約行為，直接影響到訂單農業的持續、穩定、健康發展（吳金忠，2010）。在訂單農業方面，山東省內也涌現了不少通過不同策略穩定合作關系的案例：中澳集團采取了對鴨農高價出售鴨苗、然后再高價回收產品以防止鴨農私自向中澳集團以外的市場出售成品鴨的策略（山東省金融學會課題組，2010）。濱州市六合飼料公司采用商業化擔保、定點采購農資和資金封閉運作的方式，確保對整個養殖產業鏈條的控制（李慶勝、鄭方敬，2008）。藍山集團則通過“擔保滲透”較好地解決了困擾整個產業鏈條可持續發展的諸多問題（吳金忠，2010）。中糧長城葡萄酒（煙臺）有限公司則通過將交易對手內部化解決訂單的穩定性。

巴克利和卡森（Buckley和Casson，1976）指出，外部市場的不完善是企業以尋求效率為動機進行市場內部化的必要條件，內部化規避了不完善的外部市場，避免了因市場不完善導致的低效率，進而產生了內部化利益。我國《農民專業合作社法》從法律層面保證了這種內部化的可行性，其第14條規定：“具有民事行為能力的公民，以及從事與農民專業合作社業務直接有關的生產經營活動的企業、事業單位或者社會團體，能夠利用農民專業合作社提供的服務，承認并遵守農民專業合作社章程，履行章程規定的入社手續的，可以成為農民專業合作社的成員”。

二、葡萄訂單采購的中糧模式

1982年，山東省蓬萊市第一家葡萄酒企業誕生，拉開了蓬萊進軍葡萄酒產業的序幕。到2012年，蓬萊葡萄酒產區已經成為令海內外矚目的“世界七大葡萄海岸之一”和“中國葡萄酒名城”。目前蓬萊已擁有優質釀酒葡萄基地16.8萬畝，葡萄酒生產企業70余家，主營業務收入30億元，已建成酒莊12個，吸引葡萄酒旅游游客100萬人次，葡萄酒旅游總收入近10億元。蓬萊葡萄酒產業之所以能蓬勃發展，龍頭企業的帶動作用功不可沒，中糧公司在帶動蓬萊葡萄酒產業發展的過程中探索出了合作化經營的有效模式。

（一）中糧集團進駐蓬萊

上世紀末，隨著市場經濟的發展、人民生活水平的提高以及國外葡萄酒文化的滲透，國內興起了紅酒熱潮，在市場有效拉動下，蓬萊市的釀酒葡萄種植取得了較大的發展，葡萄酒產量逐年增加，品質不斷提高。自1996年開始蓬萊步入葡萄酒產業發展的快車道，1997年葡萄種植面積達到2.2萬畝，總產達到2.2萬噸。為推進農業結構調整，蓬萊市提出要振興葡萄產業，把資源優勢轉變為商品優勢，引導農民走農業產業化經營的道路，依靠龍頭企業帶動種植業向加工業轉變。1999年初，蓬萊市請來了煙臺張裕公司、中糧集團、天津王朝公司等企業，并為吸引投資開出了一系列優惠條件。在經過充分調研后，中糧集團認為，在蓬萊市建立葡萄酒生產基地，既可以生產出一流質量的產品，也符合企業規模擴張的戰略發展要求，故決定在蓬萊投資建立葡萄酒生產基地。一年之內，中糧長城葡萄酒（煙臺）有限公司（以下簡稱“中糧公司”）在劉家溝鎮建成投產。

（二）初試簡單訂單模式

葡萄酒7分靠原料，3分靠工藝；葡萄酒是種出來的，再好的釀造工藝，如果沒有好的葡萄作原料，也釀不出好酒；誰擁有葡萄酒原料，誰就有望憑借原料優勢形成競爭優勢， 這是業內人士的共識。為擁有足夠的、優質的葡萄以滿足經營需要，中糧公司在原材料采購方面進行了多階段嘗試，并最終形成了利益捆綁的中糧模式。

投產初期，中糧公司仿照張裕公司等企業采取訂單模式收購葡萄，即企業與農民簽訂收購合同，葡萄由農民分散種植管理，采摘后為合同企業供貨，企業制定收購保護價，提供技術指導。這種模式很快就出現了問題：一是產品品質得不到保證。農民為了多產葡萄多賺錢，加大了葡萄澆灌水量，這樣一來，雖然產量上去了，但糖分卻降低了。葡萄的糖度需要在18度以上，但產量大的葡萄的糖度只有15度左右。二是標準化生產難以執行。此種模式下，企業無法控制用肥、用藥等種植管理技術，農民一般不管所用農藥是否符合標準，農藥殘留問題是否嚴重，而是哪種防病效果好就用哪種，不利于食品安全。三是當葡萄行情一路看漲時，部分農戶甚至不惜為了每斤葡萄幾分錢的差價毀約。

（三）再試“返租倒包”模式

2002年，為解決分散種植的種種弊端，中糧公司進行了一番變革，嘗試了“返租倒包”模式。此種模式下，由鄉鎮政府或村級組織出面協調，中糧公司先從農戶手中統一租賃大片土地，統一平整和規劃，然后再分包給農民進行種植。由農民出勞務、出生產技能，由企業出基礎設施投入、出生產資料投入、出管理投入、出科技投入，要求農民按優質葡萄的生產要求進行標準化種植。 具體合作辦法為：農民的土地租賃費每年每畝420元，此后每三年增加40元；勞務投入費每畝730元；技能投入費平均每畝300元，并根據其產品的質量和數量來體現，產品的數量越多，質量越好，生產技能就越高。公司規定，葡萄糖度達到16度、18度、20度，每公斤葡萄分別加價0.2元、0.3元、0.4元，這樣就使技能高的農民得到了更豐厚的收入，增收最多的每畝可達450元，最低的每畝250元。

在這種模式引領下，截至2005年末，蓬萊市葡萄種植面積達到8萬畝，其中葡萄酒企業建立的基地面積達到6.8萬畝，推行標準化種植的基地面積占80%以上。葡萄種植面積的快速增加、標準化種植技術的大面積推廣以及良好的發展環境，吸引了意大利羅迪、德國阿爾瑪、英國登龍、法國瑞楓奧塞斯、菲律賓康達、天津王朝、新天國際、金六福香格里拉、華東百利等一大批國內外著名葡萄酒企業紛紛搶攤蓬萊，蓬萊的葡萄和葡萄酒產業迅速形成集聚效應。

這種模式使用了5年，較好地解決了原有問題，但新的問題開始浮現。雖然農民的收入穩定了，但由于增收空間不大，農民的生產積極性受到很大影響。而中糧公司也發現，管理的難度越來越大，由于農民不把葡萄園看成自己的，風險意識薄弱，使得企業的管理成本越來越高，從而制約了種植基地的大面積擴張。而且2008年中央一號文件《中共中央國務院關于切實加強農業基礎建設進一步促進農業發展農民增收的若干意見》更明確指出：堅決防止和糾正強迫農民流轉、通過流轉改變土地農地用途等問題，依法制止鄉、村組織通過“返租倒包”等形式侵犯農戶土地承包經營權等行為。

（四）利益捆綁的中糧模式形成

2008年，為鞏固先發優勢，進一步提高葡萄品質，保證葡萄酒質量的穩定和提高，以找到農企互動發展的“最佳結合點”為指導思路，中糧公司以“平等、自愿、有償”為前提，開始引導農民將土地承包權作為股權，成立合作社，探索“公司+合作社”模式。不同于一般運作的專業合作社，中糧公司探索的模式是由中糧公司參股專業合作社。運作方法是：中糧公司作為發起人，聯合 1980個基地農戶以土地承包權入股，以村為單位成立14個葡萄種植合作社。合作社在保證農民土地經營權不變的前提下，與帶地入股的農民簽訂《土地承包經營權流轉合同書》，按土地質級及評價折算股金入股，平均每畝折價1.6萬元，按每股1元折算股權數，逐年按股權數支付定期股息和分紅；在此基礎上，每三年遞增一次紅利。公司則以設施、設備作價入股。合作社制定章程，設立成員代表大會、董事會、監事會，全面實行“一體化經營，標準化生產”的管理模式。合作社種植的葡萄優先賣給中糧公司，中糧公司則對葡萄收購實行保護價。在農民“壟斷”土地使用權的情況下，中糧公司通過參股專業合作社實現了對產業鏈上游參與者的內部化。

這種模式下，農民收入的渠道多樣化：一是分紅收入，農民按股本金額享受2.88%的固定比例分紅和與合作社效益相關的不固定分紅，分紅來源為合作社葡萄產品收益和農資經營收益。二是勞務收入，農民成為合作社工人，按1050元/畝取得勞務收入。三是技能收入，如果葡萄產品超過質量標準，公司對合作社支付技能獎勵，由合作社轉發給相關農民。得益于共同入股成立的14個葡萄種植合作社，農民與公司的利益共同體更加牢固，葡萄的品質得到保證。這種模式被稱為“中糧模式”，成為葡萄酒基地建設的典范。

三、中糧模式的經濟效益分析

（一）穩定的訂單和優良的品質使企業快速成長

專業合作社標準化的生產過程使葡萄的品質得到到了保證，而中糧公司通過參股合作社也保證了訂單的穩定性。在7分靠原料的葡萄酒行業，有了穩定高質葡萄供貨來源的中糧公司，葡萄酒品質得到了提升。目前，中糧長城葡萄酒（煙臺）有限公司年產葡萄酒5萬噸，已經成為中糧集團旗下三大葡萄酒產區之一，2012年公司實現銷售收入15億元，實現利稅4.5億元，是蓬萊市第一納稅大戶；2012年，中糧長城煙臺公司還獲山東省省長質量獎。

（二）農民獲得資本收益的同時還松綁了土地與勞動力的束縛關系

專業合作社將土地使用權資本化，每年按照股本金額的2.88%給予固定比例分紅，另外還可獲得與合作社效益相關的不固定分紅，使土地經營權擁有了資本屬性，擁有土地使用權的農民從中獲得資本收益。將土地使用權資本化還同時解決了土地與勞動力的束縛關系。以土地使用權入股后，愿意從事葡萄種植的農民依然從事葡萄種植，不愿意從事葡萄種植的農民已經轉向其他行業，成為工人，實現了就業的城鎮化。

（三）實現了土地集約利用

蓬萊的葡萄基地多丘陵、山地，土壤中性偏酸、質地較粗，種植小麥、蔬菜等作物效益很低，農民生產投入積極性不高，許多土地被撂荒。通過土地流轉，中糧公司對原來農民的承包地和無人承包的荒山荒坡統一規劃整理，成方連片開發，整修田間道路，配套水利和葡萄栽培設施，使土地生產條件得到極大改善。截至目前，中糧公司已投入土地整理資金7000萬元，開發出標準化葡萄種植基地6400畝，其中開發整理荒山荒坡800畝。同時，加快村民住房和集體土地的置換利用。磕劉二村原占地35畝，搬遷到新社區僅占地7畝，置換出28畝土地。近期，二期、三期社區建設啟動后，又可置換土地1300多畝。按目前村集體土地平均出讓評估價格計算，可為村集體增收4000多萬元，通過整理復墾用于葡萄種植，生產高端葡萄酒，可實現年銷售收入近1億元。

（四）產業結構調整提升了土地產出效益

以中糧集團君頂酒莊為例，該酒莊葡萄基地所在的南王山谷地區土地瘠薄、干旱缺水，農民種糧多屬微利或無利耕種。位于酒莊中心地帶的磕劉二村有200畝耕地，過去種植小麥、玉米兩季作物，收獲糧食400公斤，扣除生產成本，每畝年純收入不足300元。君頂酒莊建立基地后，村里耕地全部種植釀酒葡萄。社員按照企業畝產750公斤的限制標準進行生產，扣除農藥、肥料和管理費用，僅向基地銷售葡萄一項，每畝就可實現純收入2400多元，是以往收益的8倍。酒莊所在的南王山谷地區6400畝葡萄基地的產出效益每年可為農民增收1300多萬元。

四、中糧模式的合理性分析

（一）內部化提高了企業效率

從金融角度分析，訂單農業具有遠期合約性質，而市場經濟的發展使農業風險也金融化，兩者交互作用勢必造成訂單農業交易中沖突的發生。正是這種沖突的存在，使得實現縱向一體化的內部化、提高企業效率成為可能。企業是否采取內部化策略，關鍵在于進一步內部化的成本與利益的比較。中糧公司在實行簡單訂單農業過程中暴露的品質下降、契約關系不穩定的問題影響了企業生產經營，效率動因激發了企業進行內部化的決定。“返租倒包”模式則是企業內部化策略的初步嘗試，在激勵不足、違反政策的情況下被中糧參股合作社的模式所取代。截至目前的事實證明，中糧公司的內部化策略提高了企業效率。

（二）利益捆綁使合作穩定性增強

農民通過專業合作社獲取高收益，中糧公司通過合作社獲取高品質原料，利益訴求的共同載體將兩者捆綁在一起，增強了合作的穩定性。而且專業合作社成立和發展過程中的共同出資、共擔風險的機制將兩者緊緊聯系在一起。除了出資、出地進行合作經營外，為了使公司和農戶之間成為真正意義上的利益共同體，中糧公司還與農戶共同建立了風險基金。中糧公司把銷售收入的0.5%拿出來作為企業的風險基金，主要用于農民災年和市場風險帶來的損失補償；農民每耕種一畝土地，拿出60元作為風險抵押金與企業共擔風險。

（三）土地使用權資本化激活了農村生產要素市場

合作社將農民的土地給予了明確定價并以股權進行認證，一方面順利實現了土地使用權流轉，保證土地規模經營和使用；另一方面，農民每年可獲得土地股息和紅利，保證了基本的土地使用權收益，避免了征地一次性補貼后無所收益和“吃子孫飯”的現象。農村勞動力擺脫土地束縛后流動性也變得更強。入股合作社的農民既可以選擇在合作社繼續從事種植，也可以選擇從事其他工作，經濟利益成為勞動力要素流轉的主導。中糧模式下，農民所擁有的勞動力、土地兩大生產要素均實現了自由流通或者半自由流通，激活了農村生產要素市場。

（四）發揮了各自的比較優勢

葡萄種植具有見效周期較長，基礎投入大，集約化要求高的特點。葡萄一般3年才產果，盛果期要在7年之后；而更多的基礎投入則主要集中于種植初期，苗木投入、設備投入、水利電力投入等需要較多的資金；集約化種植則有利于保證品質。較高的初期投入以及較長的見效周期意味著，對于種植戶來說，實現集約化種植是較高的壁壘，擁有資金優勢的大企業則被農民“壟斷”的土地使用權擋在門外。中糧模式通過資金與土地使用權共同參股成立合作社，發揮了各方的比較優勢。

（五）外部條件為中糧模式提供了良好的環境

一是蓬萊具有良好的自然資源稟賦。蓬萊位于山東半島的北海岸，受海洋影響較大，且南高北低，葡萄成熟季節，南部群山擋住太平洋南來季風，空氣中濕度較小，氣溫下降平緩，有利于糖分積累；蓬萊的土壤等條件都非常適宜產出優質葡萄。二是政府部門提供了良好的公共服務。政府部門不僅提出了科學合理的產業定位和規劃，而且自2006年至2012年共發放葡萄基地建設補貼2919.87萬元。為維護品牌形象和保持生命力，政府部門還在監督打假、研發新品種等方面開展了多項工作。三是良好的市場機遇。中糧公司進駐蓬萊的時候正值國內興起紅酒熱潮，從2003年開始全國葡萄酒市場突然出現了強勁攀升勢頭，當年葡萄酒市場的銷售收入增長率高達21%，2004年全國的銷售收入也同比增長17.06%。重要的市場機遇穩定了企業投資的信心。

五、結論

中糧公司通過參股設立合作社將產業鏈上游環節實現了內部化，通過利益捆綁機制增強了訂單的穩定性。土地使用權資本化滿足了生產要素參與市場競爭的要求，而股權激勵的方式又一定程度上解決了企業與農民之間利益失衡的機制。這種模式具有現代企業管理的特征，既避免了征地一次性補貼后無所收益和“吃子孫飯”的現象，又實現了農民特有資源的經濟性，激發了農村地區更加豐富的生產關系。這種模式在見效周期較長、基礎投入大、集約化要求高的產業具有推廣價值。

但是這種模式下土地使用權的資本化還不夠徹底，因為集約化種植的要求使合作社設立之初就沒有建立農戶退出機制，缺乏明確產權界定也使其不能夠自由流通。可以借鑒棗莊模式，發放土地使用產權證，明晰權利邊界，增強其流動性。（黃向慶，2009）。

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（特約編輯 張 勇；校對 XQ，XS）