互聯(lián)網(wǎng)巨頭的轉(zhuǎn)身與創(chuàng)新

金錯(cuò)刀

金錯(cuò)刀 科技商業(yè)觀察家 愛樂活(www.leho.com)副總裁、總編輯

2011年10月6日，北京三里屯蘋果店正在播放宣傳片。

從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新的“游戲規(guī)則”發(fā)生了翻天覆地的變化：從技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)向應(yīng)用驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新模式，這是以用戶為中心，通過對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的深度挖掘而進(jìn)行的一種創(chuàng)新模式。微創(chuàng)新是相對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新而言的：技術(shù)創(chuàng)新是工業(yè)時(shí)代的思維，是“公司為中心”的創(chuàng)新方式；微創(chuàng)新是信息時(shí)代的思維，是“消費(fèi)者為中心”的創(chuàng)新方式。

管理大師普拉哈拉德曾警告說：公司中心型創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，顧客憑借個(gè)人經(jīng)歷在創(chuàng)造價(jià)值的過程中發(fā)揮著越來越大的作用。

“傳奇”企業(yè)難逆下沉趨勢(shì)

諾基亞真的以人為本嗎？No。

2000年諾基亞市值是蘋果的24倍，2008年被蘋果超越，2011年市值僅為蘋果的7%。曾瀕臨死亡的諾基亞一直不敢掉以輕心，2010年的研發(fā)費(fèi)用達(dá)59億歐元，是蘋果的四倍多。2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，而iPone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控手機(jī)。但是，在這波智能手機(jī)浪潮中，諾基亞先是被蘋果趕超，又被Android系手機(jī)超越，最大的原因就是動(dòng)作遲緩、猶豫不決、沒有審時(shí)度勢(shì)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

另一個(gè)例子是戴爾。今年2月5日，戴爾宣布進(jìn)行價(jià)值244億美元的私有化交易，以逃避股市的壓力，這也是美國金融危機(jī)之后最大的私有化交易，標(biāo)志著PC時(shí)代徹底終結(jié)。一個(gè)曾經(jīng)傳奇的公司舉起白旗，真應(yīng)了喬布斯那句狠話：可怕的是產(chǎn)品人被營銷人打敗。

這幾年，戴爾不可思議地在智能手機(jī)、平板電腦上大步落后。邁克爾·戴爾竟然說平板的發(fā)展完全出乎他的意料，這判斷力跟黑莓的歷任CEO有得一拼。總之，這導(dǎo)致了戴爾的最大失誤：定位不清晰，沒有了解顧客的真正需求。

一個(gè)靠消費(fèi)業(yè)務(wù)起家的PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，卻在績效考核指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，追隨IBM的腳步轉(zhuǎn)向利潤更高的企業(yè)市場(chǎng)，沒趕上這幾年的消費(fèi)浪潮。戴爾早已去PC化，而大多不明真相的消費(fèi)者仍把戴爾當(dāng)做“PC公司”來看，可戴爾這些年完全沒有明星級(jí)產(chǎn)品來撐場(chǎng)面。私有化顯示了戴爾東山再起的決心，但是要實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上的攀升，必須考慮跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)化的潮流才有前景，這將是戴爾要面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

微軟也在戴爾私有化過程中融資了20億美元，短期內(nèi)有利于緩解來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果的壓力，但是無法扭轉(zhuǎn)整個(gè)PC行業(yè)下沉的趨勢(shì)。實(shí)際上，微軟的問題和戴爾的問題從某種意義上是一樣的：當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之后，還在固守PC這個(gè)行業(yè)是不靠譜的。微軟推出的WIN8市場(chǎng)反響也并不好。在這種情況下加強(qiáng)對(duì)戴爾的投資，是解決不了整個(gè)PC業(yè)下沉趨勢(shì)的。如果不能徹底地找到顧客的痛點(diǎn)所在并讓用戶迅速接受自己的誠意，適應(yīng)從PC迅速到平板電腦、智能手機(jī)的轉(zhuǎn)型并有所作為的話，任何措施都不可能制止它們的下滑趨勢(shì)。

“阿里入浪”的創(chuàng)新領(lǐng)悟

與諾基亞、戴爾，包括微軟這些動(dòng)作遲緩的巨無霸相比，國內(nèi)的阿里巴巴和新浪則對(duì)微創(chuàng)新領(lǐng)悟得更快，轉(zhuǎn)身得更敏捷且果斷。

去年年底就傳言的“阿里入浪”前些日子終于塵埃落地，促成這次“阿里入浪”背后的一個(gè)隱形推手就是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域日益強(qiáng)大得讓他們?nèi)缱槡值奈⑿拧?/p>

馬云此前就在瑞信亞洲投資會(huì)議上坦陳，阿里巴巴在創(chuàng)新方面不如騰訊，希望借助收購等手段解決這一問題。阿里巴巴三年前即已推進(jìn)移動(dòng)業(yè)務(wù)，但未能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手騰訊及其微信旗鼓相當(dāng)。馬云說：“我們也投入了大量資金，但不夠幸運(yùn)，也沒有太多創(chuàng)新。在創(chuàng)新方面，阿里巴巴不如騰訊，他們擁有強(qiáng)大的微信。”他認(rèn)為，阿里巴巴的應(yīng)對(duì)之策包括并購和收購，并招聘更多人手。

這次新浪宣布阿里巴巴通過其全資子公司，以5.86億美元購入新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股，占微博公司全稀釋攤薄后總股份的18%。另外，新浪授予了阿里巴巴一項(xiàng)期權(quán)，允許阿里巴巴在未來按事先約定的定價(jià)方式，將其在微博公司的全稀釋攤薄后的股份比例提高至30%。

新浪董事長曹國偉說：“阿里巴巴戰(zhàn)略投資新浪微博，雙方會(huì)共同探索社會(huì)化電商和移動(dòng)電商。當(dāng)最大的社交媒體平臺(tái)和最大的電商平臺(tái)相遇時(shí)，想象空間巨大。微博平臺(tái)的發(fā)展將更加穩(wěn)健。微博目前是一個(gè)社會(huì)化的媒體平臺(tái)，未來也可以同時(shí)成為一個(gè)社會(huì)化的商務(wù)平臺(tái)，那才是一個(gè)真正的生態(tài)圈。”

可以將曹國偉這句話解讀為：商業(yè)化是新浪微博最大的痛，此前的人事調(diào)整算是對(duì)此前商業(yè)化不力的一個(gè)交代，但是必須要給出一個(gè)解決方案。新浪微博的商業(yè)化在嘗試過廣告、游戲后，在微創(chuàng)新方面終于明確了一個(gè)大方向——社會(huì)化電商，而且這也方便數(shù)據(jù)挖掘。

馬云說：“此次戰(zhàn)略合作，我們相信微博將更微博，社交媒體的生命力將更健康、更活躍，傳遞的正能量更多。我們也相信，兩大平臺(tái)的結(jié)合不僅有助于我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的布局和發(fā)展，而且會(huì)給微博用戶帶去更多獨(dú)特、健康、持久的服務(wù)。我們有理由期待更多的驚喜。”

對(duì)馬云這句話的解讀是，在中國目前的情況下，只做媒體，天天“爆料和自拍”的確缺乏持續(xù)性，博客就是前車之鑒。獨(dú)特、健康、持久的服務(wù)就是社會(huì)化電商。這是硬需，離錢也很近。

新浪的痛點(diǎn)是微博商業(yè)化，想清楚了，離錢最近的不是廣告、游戲，是電商。

阿里的痛點(diǎn)是個(gè)性化，如何讓大量小而美的店鋪也有流量入口？淘寶經(jīng)過了三個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)，早期是賣便宜，前幾年是賣方便，現(xiàn)在是賣個(gè)性。為什么馬云要強(qiáng)調(diào)小而美？阿里巴巴也面臨一個(gè)巨大的“暗網(wǎng)”。如果把淘寶、天貓比喻成一個(gè)大商城，可能有幾億平方米，成千上萬的用戶涌在這個(gè)大商城的門口，而很多店鋪并沒有被搜索到。要想解決“暗網(wǎng)”問題，只有靠數(shù)據(jù)挖掘，同時(shí)找到能支撐這種大數(shù)據(jù)的流量入口，微博無疑是最好的選擇。