論泰羅制管理方法在美國工業(yè)的實踐

王毓敏

（鄭州大學(xué) 歷史學(xué)院 河南 鄭州 450001）

一、泰羅制的理論與實踐

19 世紀末20 世紀初，美國人弗雷德里克·溫斯洛·泰羅將科學(xué)引入到工業(yè)管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體的工廠管理方法，建立了一個較為完整的管理思想體系，這一體系也因此被稱為“泰羅制”。泰羅制的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，泰羅試圖通過科學(xué)的作業(yè)管理、刺激性的工資制度、職能化管理和例外原則，來實現(xiàn)工人與雇主雙方的“心理革命”。泰羅號召勞資雙方都進行一場心理革命，使他們能夠理解這些原則，并以和諧的精神合作——工人的工資能夠提高，資方則能以較低的成本獲得更高的產(chǎn)量。(1)

自泰羅提出其管理思想伊始，就遭遇到不同意見，即使在泰羅制最盛行的時候，一些人仍然提出了尖銳的批評。學(xué)術(shù)界對于泰羅制的研究也充滿了爭議，但是如果仔細考察這些爭議點，又會發(fā)現(xiàn)爭議問題集中于泰羅的具體的工廠管理方法，至于泰羅制的指導(dǎo)原則被認為普遍適用于工業(yè)實踐，并取得了很好的成效，而他的心理革命不過表達了某種試圖實現(xiàn)勞資和諧的美好卻不現(xiàn)實的愿望。

實際上，在泰羅制的流行時代，美國掀起了對效率的狂熱追求。各種組織和出版物致力于效率原則的擴展，職業(yè)團體認識到管理以及技術(shù)知識的重要性，每個組織都至少在表面上贊成采取措施提高效率。但是與此同時也出現(xiàn)了大批貼著泰羅制標簽的所謂的“效率專家”，泰羅認為他們大多數(shù)都是不合格的，而且他們對泰羅方法的有選擇采用引起了很多問題，導(dǎo)致對泰羅制的濫用和曲解。如美國工業(yè)關(guān)系委員會在1912年的報告中指出，泰羅制的名聲雖然在全國建立起來，但由于自封的泰羅制的組織者和不合格的實踐者進入了工廠，以泰羅制的名義獲取暫時的利益，反而對雇主和工人造成了損害。(2)

二、泰羅制具體方法的應(yīng)用

（一）對泰羅方法應(yīng)用次序的考察。中心的工具間要求對生產(chǎn)工具、設(shè)備、材料、作業(yè)環(huán)境以及生產(chǎn)操作的過程實行標準化管理，這樣就實際上確保了管理者對工廠的控制。泰羅的工時研究的目的是找到理想的、符合標準化要求的生產(chǎn)方法并設(shè)計出適合的工具。一旦這種最好的方法被發(fā)現(xiàn)，它將成為執(zhí)行的標準以及收入與工資制度的基礎(chǔ)。計劃部門從事全部的計劃并對工人發(fā)出命令，通過調(diào)查研究制定出有科學(xué)依據(jù)的定額和標準化的操作方法，并對標準和實際情況進行比較，以便實施有效控制，這樣可以對生產(chǎn)進行較長期的規(guī)劃并測算主要的投資收益。刺激性的工資制度包括的內(nèi)容較廣，很多管理先驅(qū)和泰羅的追隨者都提出過各自的工資方案，而泰羅的差別計件工資制是按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率，如果工人達到或超過了定額，就按高的工資率付酬，但如果工人沒有達到定額，就要按低的工資率付給。職能工長制是泰羅制中最令人難以理解的部分，該方法設(shè)計得極為復(fù)雜，有八個職能工長，四個在計劃部門，四個在車間，每個工長都有不同的職責(zé)。由于當(dāng)時在大多數(shù)工廠很多工長是通過裙帶關(guān)系獲得職位的，而且他們工作專橫，隨意性很強，這種安排實際上反映了泰羅試圖限制工長任意專斷的權(quán)利，而由管理部門來控制生產(chǎn)過程的思想。

這些管理方法在20 世紀初期工廠中的應(yīng)用是有一定先后次序的，但是在泰羅與其追隨者之間也有所不同。泰羅一般在他認為適當(dāng)?shù)臅r候就引進差別計件工資制，例如他在制造業(yè)投資公司、約翰遜公司和西蒙德滾軋機公司所做的那樣。而他的追隨者們則一般推后采用刺激性工資制度的時間。泰羅的支持者們總是模仿林克貝爾特公司和泰伯制造公司這兩家當(dāng)時公認的泰羅制模范企業(yè)，他們首先將主要時間用于工具與生產(chǎn)設(shè)備的改進，然后逐漸把注意力轉(zhuǎn)向工廠的組織工作，在取得了充分的進展之后，泰羅制的工作方法，如指示卡、工時研究和刺激性工資制度等才被引進。(3)

（二）對中心工具間和計劃部門應(yīng)用的研究。采用中心的工具間和計劃部門的情況由于技術(shù)操作方面的難度較大而很難進行系統(tǒng)的分析，只能通過學(xué)者們對20 世紀初期泰羅制工廠的考察得到一定的了解。根據(jù)納爾遜的調(diào)查，企業(yè)技術(shù)和組織方面的改善工作，包括設(shè)備和機器操作方法的改進、成本核算程序和系統(tǒng)化的采購、專門的儲存和工具間的設(shè)立等基本的系統(tǒng)管理手段在每家泰羅制工廠都有應(yīng)用，當(dāng)然由于行業(yè)的差異，用于此類活動的時間和財力各有不同。例如機械車間就比紡織車間需要耗費更多的時間和資源。大多數(shù)工廠都設(shè)有不同形式的計劃部門，其活動職能也各不相同，涉及工廠的重組、生產(chǎn)任務(wù)的安排等。在林克貝爾特公司和泰伯制造公司等泰羅制模范企業(yè)，計劃部門負責(zé)管理生產(chǎn)和原材料使用方面的一些環(huán)節(jié)，并發(fā)布指示卡、保存記錄，直接指導(dǎo)工長的工作。納爾遜同時也指出，在大多數(shù)工廠計劃部門的職能由于得不到足夠的重視而受到很大限制。(4)

（三）對工時研究和刺激性工資制度應(yīng)用的研究。通過對工時研究和刺激性工資制度執(zhí)行情況的考察來衡量泰羅制的應(yīng)用程度是最方便也是最適用的方法。在泰羅時代，工時研究和計件工資制是美國工廠最常采用的泰羅制方法。在泰羅的著作與發(fā)言中，最吸引人的部分是關(guān)于工時研究與計件工資制成功運用的生動的故事。泰羅往往用動人的故事來展示他工作方法的中心內(nèi)容，相比之下技術(shù)性的細節(jié)屬于較次要的方面。泰羅的聽眾中有很大一部分人是公司經(jīng)理、工程師和企業(yè)主，他們對泰羅許諾的“勞工問題的部分解決”（泰羅《計件工資制》的副標題）更感興趣，泰羅的著作也總是強調(diào)泰羅制在勞工問題方面的積極意義。此外一些管理顧問和企業(yè)主希望能夠盡快見到成效，對他們來說，泰羅制就意味著工時研究和刺激性的工資制度，他們沒有耐心等待其他工作的完成。這些因素雖然使工時研究和差別計件工資制受到廣泛的關(guān)注和模仿，但是由于對其他重要工作的忽略，使得這兩種方法的應(yīng)用效果并不很理想。泰羅和霍克西都抱怨管理工程師們在應(yīng)用工時研究和計件工資制時是隨意的、不成熟的和膚淺的。霍克西還指出泰羅倡導(dǎo)的差別計件工資制實際上很少有工廠實行，多數(shù)采用的是甘特和埃默森提出的工資制度。(5)

1915年泰羅去世后，工時研究仍然是泰羅制中流行的管理方法，他的刺激性工資制度的思想也得到了很好的體現(xiàn)，但差別計件工資制仍然極少得到響應(yīng)。一方面，對于許多雇主和企業(yè)管理人員來說，沒有必要付更多的錢給工作快的工人，而且其他的一些工資方案，如哈爾西、莫里克、甘特、埃默森等人提出的計劃也對工人的超產(chǎn)給予額外的獎勵，但它們支付的比例要小；另一方面，泰羅的差別計件工資制對工作慢的工人是懲罰性的，這樣增大了工人抵制的危險和招募雇員時的難度，而其他人設(shè)計的工資方案一般都對工作慢的工人提供保護，以免他們工資過低，當(dāng)然工作標準也相對較低，易于執(zhí)行。全國工業(yè)協(xié)商委員會的調(diào)查證實這些不同的促進勞動生產(chǎn)率的刺激性方案在20 世紀20 和30年代極為流行。(6)1940年一項對313 家制造業(yè)公司的調(diào)查表明絕大多數(shù)公司都有一些工人在計時工資制度下勞動，但75%的公司至少有一些工人在計件工資或獎金制度下工作。在被調(diào)查的公司中，43.6%的工人是計時付酬的，37.2%的工人實行的是直接的計件工資，19%采用的是津貼和獎金制度，包括差別計件工資制。在實行直接計件工資制的工人中，有19%是集體計件工資制，在津貼和獎金制度中，有43%的工人得到的是集體獎金。(7)從以上的數(shù)據(jù)可以看出，在20 世紀20 和30年代美國企業(yè)實行了各種不同的工資制度，盡管由于工作和工種的原因，企業(yè)中有一部分工人仍實行的是計時工資，但計件與獎金制度已相當(dāng)普遍，而且這些工資計劃大多是由泰羅的支持者創(chuàng)立的。然而泰羅極力鼓吹的差別計件工資制并沒有得到企業(yè)界的認同，應(yīng)用很少。在計件與獎金制度中，有相當(dāng)部分實行的不是以個人，而是以集體為單位的分配計劃。

與泰羅的差別計件工資制不同的是，工時研究無論在泰羅時代還是在泰羅去世后很長一段時間內(nèi)都相當(dāng)流行，但是同泰羅在世時的情況一樣，該方法的實際效果難以評估。在進行時間測算時工人會使用各種花招減緩他們工作的速度，以獲得對自己有利的工資率，而工時研究人員隨意確定標準的現(xiàn)象也很普遍，這樣產(chǎn)生的結(jié)果很難稱得上是科學(xué)的。例如對杜邦公司采用泰羅制情況的調(diào)查表明，一個工廠的工人覺得設(shè)定的標準是不公平的，但在另一個工廠，工人們卻認為該標準是令人滿意的。81931年對105 家工廠的研究發(fā)現(xiàn)至少有142 件工人限制產(chǎn)量的事例，研究者認為工人們一般成功地使管理者設(shè)定了他們認為可以接受的工資率和工作進度。9 此外，采用計件工資和獎金制度并不意味著工人必須按照管理者認為理想的方法工作，而且即使工資率已經(jīng)確定，工人們?nèi)杂锌赡茉O(shè)計出自己新的方法破壞訂立的工資標準。因此在20世紀的最初40年里，美國公司只是初步地、應(yīng)急式地應(yīng)用了工時研究和計件工資制。

二戰(zhàn)以后，工廠機械化程度的加深使許多工人的工作只是看管機器，他們的“產(chǎn)量”是無法計算的；而工會力量的發(fā)展也使雇主們不敢隨意改變設(shè)定的工資率，從而導(dǎo)致工資標準缺乏必要的靈活性，不能適應(yīng)工業(yè)發(fā)展與競爭的需要。于是隨著小時工資制的興起，計件工資和獎金制度不可避免地衰落下去。1970年的一項調(diào)查表明在大都市區(qū)工廠工作的工人中只有20%實行的是計件工資或獎金制度。(10)但是計件工資制的衰落并不說明其他核心的泰羅制方法不再流行了，工時研究等方法仍保持了旺盛的生命力。

（四）對職能工長制應(yīng)用的研究。泰羅的職能工長制是以機械工業(yè)為依據(jù)提出的具體管理方法，1882-1883年泰勒在米德維爾公司擔(dān)任工長時就試行了這種制度。他在1903年出版的《工廠管理》中提出，“在很多管理得很好的工廠里，職能工長制已經(jīng)在有限的程度上得到了采用。”(11)在林克貝爾特公司、泰伯制造公司、普林斯頓出版公司等企業(yè)有采用職能工長制的直接證據(jù)，沃特敦兵工廠則有所修改。但是泰羅的追隨者對實行職能工長制缺少熱情，甘特從未應(yīng)用過職能工長制，泰羅思想最忠實的執(zhí)行者巴思采用的是該制度的折衷形式，(12)一些曾試行過職能工長制的公司很快就不再從事此方面的努力。職能工長制自身的弱點和實施的難度限制了它的應(yīng)用，首先要求一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。雖然工人們似乎并不反對該項制度，但是以前的工長們對此予以抵制，因為這種做法縮小了他們的權(quán)限和活動范圍。(13)此外管理人員的增加必然導(dǎo)致生產(chǎn)成本的上升，這是企業(yè)主不樂意看到的，而且合格的管理人才的缺乏也使得職能工長制難于實施。這些因素使泰羅的職能工長制從未在實踐中得到普遍推廣，到1919年時，該制度已不再成為泰羅制的主要原則。(14)

泰羅的管理方法包括的內(nèi)容很多，但這五種方法基本上涵蓋了泰羅制在工業(yè)實施中的主要手段，并在美國企業(yè)中得到了不同程度的應(yīng)用。雖然有的方法應(yīng)用效果不很理想，而且在執(zhí)行過程中存在很多曲解、濫用的情況，但是它們畢竟代表了泰羅那個時代管理思想發(fā)展的前沿，代表了當(dāng)時最先進的生產(chǎn)方法，并直接作用于工廠的實踐，極大地促進了美國工業(yè)的發(fā)展。這些方法在泰羅時代因為代表了當(dāng)時工業(yè)管理的革命性變化而極為流行，后來隨著時間的推移盡管有些方法由于情況的變化而不再流行或有所改變，但泰羅制的基本思想仍保留了下來，并在一定程度上主導(dǎo)了美國工業(yè)的發(fā)展模式。

注釋：

（1）克勞德·小喬治.管理思想史.北京：商務(wù)印書館，1985:109.

（11）弗雷德里克·泰羅.“工廠管理”，科學(xué)管理原理．北京：中國社會科學(xué)出版社，1984：87.

（2）-（10）、（12）-（14）引自外文有關(guān)書籍和資料。