價格戰：應該怎么打？

（北京普天盛道企業策劃有限公司）

我本人進入營銷行業快15 年了，琢磨出一個觀察企業營銷戰略最簡便的方法。主要從兩個方面入手：第一是產品設計理念，主要看訴求、賣點、功能、外觀包裝層次；第二是價格策略，主要看渠道和價格的協調，經銷模式和價格的協調。

上述兩點，是我自1998～2003年一直觀察家電行業5 年中的一點經驗之談。2003年后我主要服務快消品，這個經驗也屢屢奏效。

2005年，蒙牛推出嬰幼兒奶粉，包裝沒有什么創新，價格卻突破中檔，于是我和另外一家企業的總經理斷定蒙牛奶粉必敗，并將此消息轉發多位奶粉企業家。這是因為，我們從蒙牛的定價中看到了它追求毛利的本質策略。而它當時又沒有在經銷模式和渠道上創新，所以一亮相就呈現出敗象。

基于這種經驗，普天盛道在給企業做價格定位的時候，往往會告訴企業，價格定位表現了企業80%的營銷戰略。2009年，我們給銀橋旗下的陽光寶寶嬰幼兒奶粉做了產品設計和價格定位，確定了中高檔和中低檔的兩個品類，兩年時間，這兩支產品銷量從4 000 萬元左右增加到了3 億元左右。隨后，銀橋開發了澳大利亞奶源系列，在沒有任何廣告支持的情況下，銷量也從零攀升到5 000 萬元左右。

價格既賦予了一個產品的地位，也決定了這個企業在這個產品上的運作方式。所以，我理解的價格戰，不是簡單的降價銷售，而是產品的靈魂和價格的關系、消費者的認知和價格的關系。

我們經常看到，同樣品質的產品，你銷售的價格已經很低了，甚至接近盈虧點了，但還是沒有獲得消費者的認可。有不少有野心的企業，在使用價格戰的時候，就是因為不明白這個道理而失敗。

價格戰的分類

格蘭仕在價格戰上的成功，被不少文人、記者、專家總結為“總成本領先”，于是，這個名詞成了很多企業家價格戰的宗旨。不少企業家信誓旦旦地說，我只要虧了這三年，我就能成為這個行業的老大。可是更多的企業遭遇的問題是，只見虧損，不見銷售量的上漲。于是，在還沒有看到后天日出的時候，企業就已經趴在了地上。這是因為他們只看到總成本領先的表面現象，而沒有認識到總成本領先的本質。

10年前，生產成本和產品規模有關系，例如家電生產還沒有集約化的廣東順德，在當時是很有競爭力的。可是今天，生產成本和產品規模之間的關系已不是很大。如果還想通過這種方式打開市場，那必然失敗。

當前很多企業已經開打和計劃開打的價格戰，更多的是成本沒有變化，甚至面臨的是成本還稍有升高的價格戰。基于此，普天盛道將價格戰分為兩類：

基于藍海市場的價格戰

這種價格戰大多是通過創建新品類，大幅度漲價提高毛利完成的。在乳業，特侖蘇就是很好的范例，有機奶也是很好的范例。企業通過重新設計新品類產品，跳出了紅海市場，完成了質的突破。

很多人將價格升高不歸結到價格戰中，這是錯誤的。在我看來，在市場上，產品通過各種手段，實現最終價格突破的策略都是價格戰。2005～2008年，蒙牛的特侖蘇就是在這種情況下銷量從零達到了每年80億元。2004年的時候，我們曾經給某城市型乳品企業提出過類似的策略，遺憾的是企業不但沒有采納我們的建議，反倒笑話我們不懂乳業。

基于紅海市場的價格戰

這種價格戰大多是通過大幅度降價，提升銷量，增加利潤總額來完成的。這種價格戰在各個行業都很多，最典型的是彩電行業的長虹、微波爐行業的格蘭仕、以及手提電腦行業的聯想。而在乳業，蒙牛2005年前后幾年的區域戰略也是如此。

一波一波的降價，打得很多區域型乳品企業喘不過氣來。其硬生生地將包括光明在內的很多區域型乳品企業通通打敗，而蒙牛在將近8 年的時間中銷售額快速激增。那么，蒙牛為什么敢于虧損呢？這就是我們需要討論的紅海價格戰問題的原因。

在普天盛道看來，紅海價格戰需要系統的輸血支撐，以保證在較長戰爭期間的資金補充，這就好比戰爭中的糧草和兵源補給。蒙牛通過嫁接資本完成了輸血，并在證券市場最終上市，盤活了多年來多家資本機構的投入和自己在價格戰中的虧空。最終，所有價格戰參與者都賺得盆滿缽滿，卻將爛攤子扔給了中糧，這是后話。藍海的價格戰可以提升企業的多層次戰略，也能提升品牌，更重要的是它可以超越競爭對手，獨辟蹊徑以高毛利和行業領先者的姿態獨享這個品類較長時間的份額。

紅海價格戰可以增強企業的活力，更重要的是它可以直接打擊競爭對手，致對方于死地。當年長虹攔洪顯像管行業和蒙牛控制奶源行業同出一轍，不同的是，長虹的顯像管囤積在行業協會的干預下潰堤，這才讓長虹在后來的彩電市場上處處被動。這就是我常常給企業家朋友講的，紅海價格戰需要側翼進攻的道理。我們是在無數企業的慘敗下總結出來的。價格戰大多帶有戰略性。

藍海價格戰大多是想一枝獨秀，獲得新市場、新利潤，也可以說是跳出包圍圈，開辟新戰場；而紅海價格戰大多是要一統江山，整合行業，如秦滅六國，沒有任何商量和緩沖的緣由。當然，也有不少企業將這兩個策略當作戰術使用，僅僅是掙些錢了事，那就要另當別論。

側翼在哪里？

春節前，有家企業的老板就價格戰和我交流。我給他講了個故事。我說，當年遵義會議之后，三萬紅軍的命運成了問題。后來毛澤東同志提議去西北，可那是長征啊，怎么去？毛澤東說：“告訴所有的將士，我們是去北上抗日。”我們想想：“如果不是北上抗日這面大旗舉得高、舉得正，紅軍能通過各種民族、宗族和軍閥、土匪交織的區域嗎？能走出國民黨的重重封鎖嗎？另外，如果沒有沿途展開的‘打土豪、分田地’這個實惠的側翼進攻補充糧食和兵源，紅軍會不會全部被餓死。”更重要的是，北上抗日這個側翼，讓紅軍贏得了沿途所有的“消費者”。

毛澤東是著名的戰略家，一個“品牌”上的側翼，一個“推廣”上的側翼，多年來一直陷蔣家王朝于不義之地、賣國之地，最終竟統一中國，建設了新中國。那么，作為企業，如果你想打價格戰，你的側翼在哪里呢？

我的看法是每一個價格戰的成功都需要兩個側翼：

一是精神利益。藍海價格戰可以提倡有價值的生活方式，可以提倡高品位的層級，而紅海價格戰則多數要站在社會主導正義的角度訴求。說到底，就是要出有名之師。

二是物質利益。直接讓價還是間接讓價，需要讓利益簡單明確，更重要的是要讓消費者覺得這個利益是自己應該得到的，自己得的心安理得。記住，是心安理得。

2013年，不少企業蠢蠢欲動，想通過價格戰在市場上獲得一席之地。從我了解來看，要想實現這一目標，還有不少彎路要走，因此特撰此文，以資借鑒。