試論勘察施工產(chǎn)業(yè)集群改革與發(fā)展取向之選擇

■ 韓英奎

（遼寧省工程勘察研究院，沈陽 110032）

勘察施工產(chǎn)業(yè)集群是國有地勘隊伍在企業(yè)化、市場化進(jìn)程中發(fā)展和壯大起來的一支充滿生機(jī)和活力的產(chǎn)業(yè)大軍，長期雄踞地勘部門的支柱產(chǎn)業(yè)地位。在當(dāng)前地勘事業(yè)單位開啟新一輪改革的時代背景下，深入總結(jié)其發(fā)展歷程與成敗得失，客觀分析生存發(fā)展的內(nèi)、外部環(huán)境以及深層次問題，選擇未來的發(fā)展與改革基本模式，已成為國有地勘隊伍一項十分迫切的現(xiàn)實(shí)課題。

1 勘察施工產(chǎn)業(yè)集群的基本特征與發(fā)展障礙

1.1 基本特征

勘察施工產(chǎn)業(yè)起步于二十世紀(jì)八十年代初期。地勘部門在國家計劃項目和事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)供給嚴(yán)重不足的形勢面前，出于單位和個人生存的需要，憑借本行業(yè)傳統(tǒng)的巖土鉆、掘技術(shù)裝備，沖破地區(qū)壟斷和行業(yè)壟斷，較為勉強(qiáng)和被動地向剛剛開放的工程建設(shè)市場滲透和拓展。在正統(tǒng)觀念占主導(dǎo)地位的歷史背景下，承受著“不務(wù)正業(yè)”的輿論壓力，在地勘單位市場化的改革中扮演了先行者的重要角色。

至二十世紀(jì)九十年代中期，基本形成了依附于部、局、隊三級事業(yè)單位的勘察施工產(chǎn)業(yè)集群，并廣泛服務(wù)于城建、交通、環(huán)保、礦業(yè)等多個領(lǐng)域，在地勘行業(yè)“百局千隊”中培育和發(fā)展起擁有千余家企業(yè)、十萬余眾從業(yè)人員、百億元產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)集群。經(jīng)濟(jì)總量占地勘隊伍市場產(chǎn)值的60%—80%；從業(yè)人員占地勘單位在崗職工的50%—60%。在地質(zhì)工作低迷的特定歷史時期，勘察施工產(chǎn)業(yè)市場收入的80%—90%來自建設(shè)行業(yè)，成功地實(shí)現(xiàn)了工勘業(yè)反哺地勘業(yè)，為穩(wěn)定國有地勘隊伍發(fā)揮了舉足輕重的重要作用。

二十一世紀(jì)初以來，雖然勘察施工產(chǎn)業(yè)集群并未能按照最初規(guī)劃的發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)由地下向空間的“縱向延伸”，即在建筑施工行業(yè)取得高級別的總承包資質(zhì)。但卻在大地質(zhì)觀的引導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)了面向多領(lǐng)域的“橫向拓展”，形成了以專業(yè)分包為主體的小型系列連鎖化經(jīng)營模式。尤其是在地質(zhì)環(huán)境領(lǐng)域發(fā)揮了不可或缺的重要作用，并成功地游刃于建設(shè)、資源、環(huán)境等各個專業(yè)市場的供需起伏之間。不但成為巖土工程行業(yè)里的一支重要生力軍，同時也是地勘隊伍名副其實(shí)的產(chǎn)業(yè)支柱。截止到2012年，勘察施工產(chǎn)業(yè)收入仍然占據(jù)地勘隊伍市場份額的70%以上。

1.2 主要障礙

一是管理體制嚴(yán)重滯后。長期以來，勘察施工產(chǎn)業(yè)集群寄生于事業(yè)單位母體之中，事、企雙軌混淆運(yùn)作，并且“諸侯經(jīng)濟(jì)”的特征十分明顯：在企業(yè)盈利時，用于企業(yè)的收益彌補(bǔ)事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)撥付的不足；在企業(yè)虧損時，又用事業(yè)費(fèi)對企業(yè)進(jìn)行多種形式的暗補(bǔ)。一些企業(yè)的管理層向“行政化”方向發(fā)展，對經(jīng)營行為的控制一般是“以包代管”。利潤中心和成本中心錯位，缺少最基本的成本核算和成本管理，或者說就是按合同額的比例收取管理費(fèi)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏合作意識，內(nèi)部惡性競爭屢禁不止。向民營企業(yè)出租資質(zhì)的現(xiàn)象比較普遍，在合同管理、質(zhì)量管理、人事管理、安全管理等方面留下了諸多的隱患。

二是資本積累能力薄弱。計劃經(jīng)濟(jì)體制給勘察施工企業(yè)留下了極其淡漠的資本意識。從某種意義上講，在勘察施工企業(yè)起主要作用的生產(chǎn)要素還是地勘單位下屬二級單位經(jīng)營者的人脈資源。諸多企業(yè)雖然持續(xù)高增長二十多年，但卻未能完成最基本的原始積累。一些所謂的企業(yè)集團(tuán)，雖然組建和運(yùn)營多年但并沒有在其內(nèi)部建立起規(guī)范的資本紐帶關(guān)系，更沒有按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求履行投資和分配職能。大多數(shù)企業(yè)還在享受“半成本”核算的特殊待遇，甚至享受無須還本付息的轉(zhuǎn)產(chǎn)資金。此種機(jī)制持續(xù)四分之一世紀(jì)卻沒有本質(zhì)的改變，不但企業(yè)自身不能完成資本的積累，更無法通過正規(guī)的融資渠道實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三是欠缺技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制。一方面，上級管理部門基本放棄了對基層單位技術(shù)創(chuàng)新的指導(dǎo)；另一方面，廣大基層單位也未能建立起市場導(dǎo)向型的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制。首先表現(xiàn)在，勘察施工企業(yè)基本忙于眼前的經(jīng)營和施工，沒有中長期的技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃，最多只局限于先進(jìn)裝備的購買。其次表現(xiàn)在勘察施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新沒有專項資金的支持和保證，大部分企業(yè)盈利沉淀在項目部，并被以各種名目攤?cè)氤杀荆怨夥止狻４送猓苁聵I(yè)單位勞動工資政策和福利待遇的種種限制，不能建立起吸引人才、留住人才以及讓優(yōu)秀人才充分施展才能的激勵機(jī)制。

2 勘察施工產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的目標(biāo)模式

2.1 指導(dǎo)原則

勘察施工產(chǎn)業(yè)集群改革是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，改革的基本宗旨是保護(hù)和發(fā)展地質(zhì)勘查和地質(zhì)工程的生產(chǎn)力。地質(zhì)勘查和地質(zhì)工程的共同特征是周期性和季節(jié)性較強(qiáng)，如果按照一般企業(yè)的模式進(jìn)行“一刀切”改革，在市場蕭條時期勢必出現(xiàn)企業(yè)無力支撐、事業(yè)無力供養(yǎng)的尷尬局面，其結(jié)果將造成優(yōu)勢生產(chǎn)要素的嚴(yán)重流失。如果能夠很好地遵循其自然規(guī)律和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，必將能夠最大限度地釋放生產(chǎn)能力。為此，在改革模式的選擇上應(yīng)當(dāng)把握如下原則：

其一，遵循產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)組織的基本理論。勘察施工產(chǎn)業(yè)隸屬于土木工程范疇，其管理方式基本沿用國際土木工程公司的模式和程序，但又不能完全套用建筑行業(yè)的一般管理方式。因?yàn)榭辈焓┕ろ椖浚绕涫枪こ炭辈祉椖恐芷谳^短，如果按照“項目法施工”進(jìn)行管理，必然導(dǎo)致生產(chǎn)要素的頻繁組合，不利于生產(chǎn)能力的發(fā)揮。對此，需要用行政化手段結(jié)合市場化手段，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求建立起集團(tuán)化、連鎖式的企業(yè)組織形態(tài)。

其二，滿足地勘事業(yè)單位分類改革的總要求。勘察施工產(chǎn)業(yè)與地質(zhì)勘查工作“血脈相連”，必須與地質(zhì)勘查工作一起承受事業(yè)單位分類改革的“震痛”。盡管其市場化程度較高，但從業(yè)人員的身份還是事業(yè)單位職工。在此過程中，相關(guān)人員可能面臨三種選擇：少數(shù)直接服務(wù)于公益地質(zhì)工作的人員可能進(jìn)入公益一類；部分服務(wù)于準(zhǔn)公益地質(zhì)工作的人員可能進(jìn)入公益二類；大部分服務(wù)于建設(shè)市場的人員可能進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營類。

其三，充分考慮到區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平。在東部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的任務(wù)突出，地質(zhì)勘查工作的公益性特征明顯，而礦產(chǎn)資源先天賦存不足，勘察施工產(chǎn)業(yè)對地質(zhì)勘查主業(yè)的依賴性不強(qiáng)。在西部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展的任務(wù)繁重，并且礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)的潛力較大，地質(zhì)勘查工作的商業(yè)性特征明顯，勘察施工產(chǎn)業(yè)與地質(zhì)勘查主業(yè)的依存關(guān)系較強(qiáng)。

2.2 分體運(yùn)作型

在事業(yè)單位分類改革中，把對地質(zhì)勘查依存度較小的勘察施工產(chǎn)業(yè)集群劃為生產(chǎn)經(jīng)營類。以省區(qū)為單元，對分散于各個地勘局、地質(zhì)隊的勘察施工企業(yè)進(jìn)行重組，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組建以母、子公司或總、分公司為基本構(gòu)架的大型地質(zhì)工程集團(tuán)公司。在適當(dāng)?shù)臅r候，可脫離地勘隊伍的主體，納入省級國企系列由國有資產(chǎn)管理部門統(tǒng)管。

2.3 事企聯(lián)合型

在事業(yè)單位分類改革中，把對地質(zhì)勘查依存度較大的勘察施工產(chǎn)業(yè)集群劃為公益二類。以地勘局為單元，對分散于各個地質(zhì)隊的勘察施工企業(yè)進(jìn)行適度整合。按照地質(zhì)勘查、勘察施工相互支撐的需要，按照集中優(yōu)勢生產(chǎn)要素申辦高級別資質(zhì)的需求，組建中、小型連鎖經(jīng)營式的勘察施工企業(yè)集團(tuán)。在今后一定時期內(nèi)，與地勘隊伍主體相互支撐、共謀。

3 促進(jìn)勘察施工產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的基本舉措

(1)加快資源整合步伐。一是以地勘局為單元，以做大企業(yè)資質(zhì)為目標(biāo)，通過企業(yè)之間的相互參股，或輔助以適當(dāng)?shù)男姓侄危瑢辈焓┕て髽I(yè)的優(yōu)勢生產(chǎn)要素進(jìn)行重組或整合，將分散在各地區(qū)和各部門的資源集結(jié)成具有品牌優(yōu)勢的“航空母艦”。二是以特有技術(shù)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)，引導(dǎo)地域相鄰、專業(yè)相鄰的地勘單位聯(lián)合申辦高級別的專業(yè)承包資質(zhì)，按現(xiàn)代企業(yè)制度建立公司治理結(jié)構(gòu)。三是以項目合作為載體促進(jìn)多種方式的對外擴(kuò)張，積極而審慎地吸納體制外的資源加盟公司的運(yùn)作。要充分利用企業(yè)資質(zhì)優(yōu)勢，精選掛靠單位，規(guī)范掛靠行為，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張。

(2)創(chuàng)新內(nèi)部管理機(jī)制。一是不斷調(diào)整相關(guān)利益主體的權(quán)益分配。要正確把握公平和效率之間的辯證關(guān)系，充分協(xié)調(diào)地勘單位、二級單位、二級單位經(jīng)營者以及普通員工之間的利益關(guān)系。二是要強(qiáng)化成本管理。建立起全成本核算體系，強(qiáng)化企業(yè)的利潤中心地位，從根本上堵塞各種利潤流失途徑。三是增強(qiáng)資本經(jīng)營理念。將資本收益作為對勘察施工企業(yè)的主要考核指標(biāo)，將資本保值和增值作為經(jīng)營者的基本責(zé)任。四是強(qiáng)化內(nèi)部分工與協(xié)作。努力提升專業(yè)分工，合理劃分內(nèi)部市場，有效避免企業(yè)內(nèi)部的惡性競爭。五是強(qiáng)化人本理念。要依據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展水平調(diào)整選人、用人、監(jiān)督、考核的標(biāo)準(zhǔn)。

(3)培育核心競爭能力。依照建設(shè)行業(yè)對勘察施工企業(yè)的資質(zhì)分類，地勘單位所屬的勘察施工企業(yè)歸屬于地基與基礎(chǔ)專業(yè)分包類，如若沒有相對領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)，便無法在建筑總承包與勞務(wù)分包的夾縫中找到自己的立足點(diǎn)。為此，要求勘察施工企業(yè)要不斷調(diào)整和提升技術(shù)結(jié)構(gòu)和裝備結(jié)構(gòu)。既要鞏固傳統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢，又要不斷培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，諸如在地質(zhì)環(huán)境治理領(lǐng)域要形成規(guī)模、形成品牌。要舍得放棄技術(shù)含量較低的服務(wù)領(lǐng)域，尤其是民營企業(yè)已經(jīng)掌握的普通技術(shù)。要使每個勘察施工企業(yè)都能掌握2-3項有代表性的“絕活”，同時更要儲備和研發(fā)一批能滿足今后一個時期競爭需要的新技術(shù)和新工藝。

(4)全力運(yùn)作大型項目。一是企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略性投入。諸多巖土工程大項目不是等來的，而是積極策劃出來的。既需要人脈資源儲備，更需要技術(shù)資源的儲備。二是要做好內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)工作。要將一部分經(jīng)營和技術(shù)骨干從經(jīng)營層和作業(yè)層提升至企業(yè)的決策層和管理層，專職從事大型項目的運(yùn)作工作。對首次涉足、缺乏經(jīng)驗(yàn)的大項目，企業(yè)高管層要親自運(yùn)作。三是要加強(qiáng)總公司與子公司、分公司的協(xié)作意識，能夠做到集結(jié)全集團(tuán)的優(yōu)勢生產(chǎn)要素參與大項目的運(yùn)作。四是要同大投資商、大承包商、中小勞務(wù)分包企業(yè)以及商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)建立長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，不但要從投資源頭著手抓好大項目運(yùn)作，更要將競爭對手轉(zhuǎn)化為合作伙伴。

(5)實(shí)施科技開發(fā)戰(zhàn)略。一是要恢復(fù)和強(qiáng)化企業(yè)管理部門對技術(shù)創(chuàng)新的導(dǎo)向和服務(wù)功能，規(guī)范提取和有效使用技術(shù)創(chuàng)新基金，在部門內(nèi)開展廣泛的技術(shù)交流與合作。二是要以項目為依托，與科研、教學(xué)單位以及裝備生產(chǎn)廠家建立起深層次的產(chǎn)、學(xué)、研協(xié)作關(guān)系。三是要積極推進(jìn)勘察施工企業(yè)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。建立技術(shù)研發(fā)和學(xué)術(shù)帶頭人制度，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員考取企業(yè)資質(zhì)所需的國家注冊資格證書。四是各勘察施工企業(yè)也要發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，相互間開展青年職工的委托培養(yǎng)工作。

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