企業人力資源部門要精簡嗎？——基于內部營銷理論的視角

南京師范大學商學院 肖康

人力資源部門需要精簡嗎？本研究基于內部營銷理論認為在特定情境下有精簡的必要。未來的人力資源部門是通過對部門結構的重新設計與整合形成的一種創新型戰略組織機構。

1 內部營銷

Berry（1976）提出內部營銷，其重要的觀點是用于外部顧客的營銷手段也可以用于內部員工，通過內部員工的滿意實現外部顧客的滿意。隨著內部營銷理論的發展，Rafiq和Ahmed（2002）指出內部營銷有三個獨立的概念發展階段，即員工滿意階段、顧客導向階段以及戰略執行和變革管理階段。

1.1 內部營銷與人力資源管理

人力資源管理通過使用內部營銷的理念可以更好地實現其戰略價值。企業在人力資源管理活動中應靈活地使用市場和員工細分，針對性地設計培訓、激勵和發展計劃，針對工作這一“產品”靈活設計以更好地滿足內部員工的需求和滿意度，同時也應根據組織戰略的需要將人力資源部門和營銷部門進行有機整合。

本研究認為內部營銷理念的良好使用是企業人力資源部門實現其戰略職能的重要條件。人力資源部門的戰略價值體現在其對組織整體戰略的支持服務上，而其中針對性的人才管理、跨職能的整合以及戰略化的執行及效能的提高是人力資源部門擺脫組織邊緣地位的重要依托條件。

1.2 內部營銷視角下的人力資源部門精簡

內部營銷視角下的人力資源部門精簡是通過戰略化的整合以實現組織結構創新和效能提升。Classman和Mc Afee認為人力資源應該在一定程度上和營銷職能進行整合，有四種整合方向分別是：第一，營銷部門吸收人力資源部門員工，反之亦然；第二，設置跨部門職能的職位；第三，在營銷部門模仿人力資源部門設立人事機構，同時保留人力資源部門；第四，合并營銷部門和人力資源部門。

本研究認為，在中國情境下，以上四種措施中可行的方向是：第一，人力資源部門吸收營銷部門員工或由營銷部門主管擔任人力資源部門管理者；第二，保留人力資源部門，但在營銷部門設置人力資源工作小組；第三，保留各個營銷部門和分支機構，但是集中整合人力資源部門實現集權，用靈活化的營銷部門人事小組和集權化的人力資源中心來代替完全整合營銷部門和人力資源部門。

2 人力資源部門精簡分析

內部營銷研究指出，良好使用內部營銷的組織普遍有較好的員工關注度、部門協調性和市場靈敏性，而內部營銷視角下人力資源部門精簡則可以最大化地使相關理念融入企業經營管理中，并推動人力資源部門的戰略價值提升。

2.1 人力資源部門精簡必要性

亞信集團是中國領先的IT軟件和服務提供商，其人力資源部總經理2009年認為其有必要對人力資源部門進行組織結構和制度創新，亞信集團分別對人力資源部做出了以下的調整：第一，部分行政性事務外包，重點打造了企業的共享服務中心，將全國的行政性事務全部集中到北京；第二，成立了HBC（人力資源管理與咨詢委員會），由集團的CEO擔任委員會主席，同時在集團內部不同業務部門中挑選12位業務總監，參與到所有重大的涉及業務部門的人力資源決策中來。

以上是亞信集團人力資源部門精簡的重要步驟，其實行精簡的初衷是人力資源部門在組織內處于邊緣地帶，而員工被行政事務纏身而不能更加深入地去為組織其他部門級員工服務，而根據內部營銷理論，企業內人力資源部門可以承擔和執行針對性的人才管理、整合不同部門間關系并對組織戰略的執行和變革提供支持，而在如亞信集團的大組織里，精簡前的人力資源部無法有效地實現以上三點功能，由此可見，在特定情境下人力資源部門有精簡的必要性。

2.2 人力資源部門精簡步驟

本研究認為，人力資源部門精簡模式應包括“一個前提，兩個目標，三個關鍵”，即人力資源部門精簡，第一要以企業基本特征分析為前提；第二要以對核心員工及針對核心員工的人力資源部門工作的突出化管理為精簡目標；最后以部分行政事務外包，共享服務中心等集權化管理及組織制度和結構創新化再設計這三個關鍵行動來完成對人力資源部門功能進行分離，整合及整體激活的工作。

2.2.1 以企業基本特征分析為精簡前提

首先是企業規模特征。人力資源部門精簡對于不同規模的企業其意義是不同的。對于中小型企業尤其是小型企業，不存在精簡人力資源部門的需要，而對于像亞信集團一樣的業務發展遍布全國的大型或特大型企業，人力資源部門精簡的重要性就凸顯出來了。

其次是核心戰略特征。人力資源部門精簡需要適度外包。馬妍（2010）認為企業戰略對人力資源外包有著重要影響，企業在決定是否進行人力資源外包的問題上關鍵是區分出其核心與非核心活動。

最后是企業文化特征。企業文化特征對于人力資源部門精簡有著重要的影響。即使在相同行業內不同企業也有著不同的文化和獨有的工作運營方式、價值觀念以及管理方式等。對于進行人力資源部門精簡需要根據企業規模、核心戰略及企業文化特征做出具體分析。

2.2.2 以兩個“核心”的突出化管理為精簡目標

人力資源部門精簡的目標應是突出化，對于核心人才的識別并提高針對核心人才的人力資源部門工作的管理水平。一方面，人力資源部門要加強對于核心人才的識別和特殊化關注；另一方面，我們要提高針對核心人才的人力資源部門工作的靈活化與突出化設計，尤其應該關注以下幾個方面：第一加強對于企業優秀的年輕一代員工的專用性人力資本投資；第二，針對核心人才的設置獨特的選拔測評及績效考核程序，并在薪酬支付上對企業核心員工給予關注和傾斜；第三關注企業良好的員工關系氛圍建設。

2.2.3 以共享服務中心和人事外包實現部門整合與分離

在突出兩個“核心”的基礎上，我們還要妥善處理好對于核心與非核心員工的管理問題，以及針對核心員工的特殊化人力資源部門工作及企業通用性人力資源部門工作之間的關系。這涉及兩個重要工作，一個是對兩個“核心”及部分通用性人才和人力資源部門工作的整合；另一個是要在準確分析企業基本特征的前提下，對部分適合外包的通用性工作進行業務外包，也就是分離相關工作和職能，最后完成整合與分離的精簡步驟。

2.2.4 以組織制度和結構創新再設計實現部門功能整體激活

基于內部營銷理論，我們在人力資源部門精簡的同時還要進行相關制度和組織結構的配套再設計。我們還需要對以下幾個方向和原則予以關注：首先我們需要豐富人力資源管理者的專業背景和工作經歷，人力資源管理者需要和較多不同部門的員工進行合作與交流，其本身的工作也需要人力資源工作者加強對于自身職能領域以外的工作的了解，所以，豐富和多樣化人力資源管理者的專業和工作背景是重要且必須的；其次我們需要強化人力資源部門和業務部門的連接性及滲透性，采用保留營銷部門，但在其中設置人力資源小組或邀請相關營銷人員加入到人力資源管理過程中將是好的處理手段。

3 結語

基于內部營銷理論觀點，人力資源部門精簡在提升企業人力資源部門的工作效益和戰略價值上將是一個有效的途徑。人力資源部門的高效精簡模式應是四個步驟的有機統一，即：區別行業特點，準確分析企業基本特征；抓住主要矛盾，突出并強化對于兩個“核心”的管理；優化組織結構，整合與分離企業核心與非核心人才管理以及人力資源部門工作；激活整體功能，進行組織制度和結構的創新化再設計。

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