基于勝任力模型的企業培訓體系建設探析

江西電力職業技術學院 呂大娥 肖逾白

江西經濟管理干部學院 呂輝

“勝任力”這個概念是哈佛大學心理學教授戴維·麥克利蘭于1973年提出的，指的是某些個人深層次的特征，能夠在工作中將表現優異者與普通者區分開來，這些特征可以是價值觀、動機、某些領域的知識或技能。在不同的行業及企業里設置的類似工作崗位，員工的勝任力特征是不同的。勝任力模型是針對組織或企業的某一特定任務角色，為完成其職責所需要具備的勝任力總和。該模型可以作為人力資源管理制定培訓計劃的依據，也可以作為對各崗位進行職業生涯規劃的基礎。

1 傳統企業員工培訓體系的弊端

1.1 培訓課程趨于大眾化

員工之間能力及個性間存在差異，而傳統員工培訓往往采用的是大眾路線，有些企業培訓課程會集中在“時間管理”、“績效管理”等時尚話題上，而忽視了行業及企業的特殊性。這樣脫離了工作崗位及個人差異的培訓課程很難取得應有的效果。而通過對崗位進行勝任能力分析，用科學嚴密的工具確定從事本崗位所需的關鍵能力及特質，有針對性地對員工進行關鍵技能提升及知識補充，從而可以提高企業員工培訓的效率。

1.2 培訓課程設計不盡合理

傳統員工培訓內容確定大都由培訓師自行確定或者使用問卷調查進行分析，學員在培訓課程設計的過程中參與度不夠。培訓調查問卷的設計很大程度上體現了培訓開發者的意愿，而學員則比較被動地依賴于問卷的選項，從而使得調查問卷的分析不能體現培訓學員的真實意愿或者崗位所需技能。除設計之外，課程體系的設置、課程的實施方式及課程效果評估方式都較多體現了課程開發者的意愿，缺乏前瞻性，忽視培訓學員實際技能的培養。

傳統培訓由于學員在培訓內容、設計及開發參與度不夠，培訓內容缺乏適用性，再加上企業對培訓的資金投入不足，容易導致企業付出的時間和資金與培訓效果不成正比。歸根結底是在于沒有客觀科學的方法及評估標準。

2 勝任力模型在培訓中的應用

勝任力模型從企業員工的實際情況出發，針對不同崗位所要求的勝任力內容的差異性。把某些崗位要求及員工能力狀況有效結合，讓員工參照優秀績效者所表現出來的特質來尋找差距，并根據勝任力特征構建一套屬于該崗位員工量身定做的培訓方案，對員工的潛力進一步挖掘。

2.1 基于勝任力模型的培訓具有全局性

勝任力模型對于企業來說，其有利于企業提高戰略實施的整體競爭力。它不僅滿足當前崗位所要求的勝任力內容，而且能夠起到標桿作用，提高企業員工工作的積極性及有效性。學員在培訓開發及實施過程中能夠感受到企業對知識及技能的重視，組織對個人的支持及信任，從而提高個體甚至組織整體工作績效。

2.2 基于勝任力模型的培訓突出針對性

培訓目標的設定置于組織及崗位范圍內，從績效優異者所表現出的技能提取出來的勝任特質決定了培訓內容的設置。除了傳統培訓重視的知識與技能，還注重對工作態度、動機及價值觀的探討，使得培訓重點明確。學員可以將當前勝任力水平與勝任特質進行比較找出差距，注重提高最終培訓效果。

3 基于崗位勝任模型的培訓體系構建

3.1 工作分析

勝任力模型是建立在對特定崗位的工作分析上，調查該崗位的性質、內容、職責、在崗員工的實際工作效率以及預期工作績效。通過比較找出目前員工實際勝任力與該崗位預期勝任力之間的差距，并且重點分析工作績效優異的員工，找出該崗位的關鍵勝任力特征。

3.2 培訓內容的確定

培訓內容的確定可以采取問卷調查、訪談及觀察法。問卷調查是培訓需求調研中經常采用也是非常有效的方法，通過調查問卷結果分析可以清晰地看到員工真實的培訓需求；訪談法則是通過培訓組織方與員工的談話了解他們對培訓的真實想法及建議；觀察法則能夠獲取培訓需求最直接和真實的資料和信息。通過觀察可以了解員工真實工作狀態及能力欠缺之處，但是這也要求觀察者必須有豐富的現場工作經驗及知識，還要具備一定的觀察技巧，減少對員工工作的干擾。

以工作分析獲取的勝任力特征為基本框架，通過采取適合實際情況的渠道確定培訓內容，才可以設計出科學可行、針對性強的培訓方案。

3.3 培訓方案的確定

培訓方案涉及到培訓時機的選擇、培訓方式及培訓場所的確定、培訓師的選聘及培訓費用的預算等等。培訓時機的選擇是很有講究的，企業培訓應該是有計劃有步驟地進行，而不是臨時被動地查漏補缺式培訓。培訓時機一般選擇在有新員工入職時、崗位出現不勝任以及新技術新產品研發的關鍵時刻點。培訓師可以分為內訓師和外部講師兩類，基于對公司及崗位的了解以及企業成本的考慮，企業可以從公司崗位骨干中選拔優秀的內訓師，符合內訓師資格要求的可以通過外派學習或者師帶徒的形式來進行培養。在企業追求利益最大化的同時，全面調動員工的積極性。由內訓師開發崗位培訓課件，將自己在工作中的經驗及知識向培訓學員進行總結及分享，大大提高培訓的實用性。

3.4 培訓效果評估

基于勝任力模型的培訓方案在制定的同時也確定了培訓的目標，按照柯氏四級評估法從反應評估、學習評估、行為評估以及成果評估這幾方面進行。反應評估側重的是學員的滿意度；學習評估是通過模擬、測試等方式來測定學員知識的學習獲取程度；行為評估通過觀察法或者關鍵人物評價來考察培訓知識的實際運用情況；成果評估也稱績效式評估，因其很難定量衡量在企業中運用的較少，前三種評估方式用的較多，尤其是行為評估，通過考察員工培訓后回歸工作崗位的實際工作表現來衡量培訓效果。評估結果的及時反饋可以用來鑒定培訓效果，也有助于培訓方案的修訂及長遠合理的規劃。

4 結語

基于勝任力模型的員工培訓體系建設對于新入職員工來說，縮短茫然期并減少了磨合時間，為其指明工作方向并提供方法；對于在崗員工來說，提供了分析自我工作能力的標準，清晰了解自身優缺點；同時也為人力資源管理者提供培訓方案的指導，能夠做到有的放矢，提高培訓的實用性及針對性，取得更好的培訓效果。但是勝任力培訓模型并不是對每一個企業都適用，該模型的建立需要大量的時間、資金、心理學及管理知識，所以適合綜合實力較強的企業。在建立勝任能力培訓模型時，考慮企業長遠發展戰略的同時也要與員工職業生涯的發展有機結合，提高員工能力素質為企業發展戰略服務。

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