開展績效考核 提升管理水平

■ 馬錕

武漢大型養路機械運用檢修段（簡稱武漢大機段）為解決隨著生產設備快速擴充、生產隊伍迅速壯大、生產任務急劇增加而給安全、施工、技術、人員、成本等方面帶來巨大壓力這些難題，針對施工生產特點，引入績效管理，實施績效考核，從制定績效目標、實施考評、結果運用和績效改進4個環節著手，緊密聯系，相互作用，促進全段整體管理水平不斷提升，確保安全生產可控，實現年度經營目標。

1 加強宣傳，明確職責，梳理流程

績效管理作為一項復雜的管理體系，始終貫徹于全段的整體運作中。而構建績效考核體系需要3個先決條件：一是讓全體員工認同績效考核這項新的管理體系；二是明確組織架構，清晰界定各車間、科室及個人崗位職責；三是梳理和構建業務流程、管理流程，使各項工作和任務能更加暢通地進行。

1.1 積極宣傳，讓理念深入人心

要使績效考核順利開展，首先要讓員工認同績效考核。因此，要保證績效管理推行成功，首先要統一思想，領導干部先行，帶動所有員工認同績效考核這一改變。從管理人員入手，先后組織了領導干部、中層管理人員、機關工作人員及車間技術骨干共計230多人參加績效管理知識培訓，讓他們逐步認識和掌握績效理念、知識和方法。聘請中國質量協會專家對參與建立績效考核體系的實施人員進行培訓，并組織相關人員到北京、深圳等地參觀調研，學習其他單位建立績效考核的經驗。還多次召開績效考核研討會，廣泛聽取各車間、科室的意見和建議，不斷修訂和完善績效考核實施方案，讓更多的人參與到考核的制定當中，使得考核深入人心。

1.2 明晰崗位職責，劃清責任界限

在制定績效考核指標時，發現崗位職責界定不清晰，很多員工不清楚自身的崗位職責，而制定的崗位說明書不細致，也沒有覆蓋到所有崗位，造成各崗位績效考核指標難以制定，考核實施中易發生找不到責任人的現象。為保證績效考核成功引入，以組織架構為入手點，通過實際調查、走訪談心和會議討論等多種途徑，對所有崗位進行全面清理，明確了各車間、科室及個人的責任，并重新發布了《工人崗位職責》、《干部崗位職責》、《機關各科室崗位職責》及《機關工作人員崗位職責》等4個相關文件，覆蓋到全段261個崗位，讓每位員工清楚地認識到本崗位的工作任務，不僅提高了工作效率，還避免了工作中的推諉現象，也為制定績效考核指標清除障礙。

1.3 梳理工作流程，找出關鍵點

為保證制定的考核指標科學、有效，對各崗位工作流程和管理流程進行認真梳理、修訂、補充和完善，通過分析、歸納找出各工作環節的關鍵點。結合各項工作環節的關鍵點和工作經營目標，制定出各崗位考核指標，保證了指標的有效性，為成功實施績效考核打下基礎。

2 科學制定考核指標，注重數據采集可行性

2.1 科學制定考核指標，提高考核操作性

為保證制定的績效考核指標有效，以段經營戰略目標為出發點，將戰略目標分為安全、質量、效率、經營、人員素質及企業文化6方面，考核指標由這6個方面分解而來。車間、科室績效考核指標承接段經營戰略目標，個人績效考核指標承接本車間、科室的考核指標，考核指標層層分解，使得年度目標和長遠目標轉變成季度目標和月度目標，確保段經營戰略目標的實現。為提高考評的公平、公正性，在制定績效考核指標時要求考核指標以定量指標為主。通過反復討論、修訂和細化，現已制定出各車間、科室及管理崗位的績效考核指標，使得在考評中有依據可循，增強了考核過程的客觀性。

2.2 重視考核數據采集可行性

由于武漢大機段施工流動性強，各車間、施工隊分布又較為分散，考評數據很難按時收集到位。為解決這一難題，開展月度驗收以保證考核數據及時收集到位。要求各業務科室委派專業技術人員，成立績效驗收小組，每月21日后到各車間、施工隊進行全方位績效考評，不僅提高了數據收集的效率，還保證了考核數據的真實性，促進了績效考核的公平、公正。

3 構建考核體系，完善考核方案

3.1 結合實際情況，構建考核體系

在現代管理中，績效考核方法一般分為簡單排序法、強制分配法、要素評定法、目標管理法等。在實施初期，結合武漢大機段實際情況，選用了強制分配法。大機段要求各車間、科室及個人按照一定比例分出優秀、良好、合格及不合格4檔，促使個人努力提升自身工作業績，避免了考核結果“趨高”或“趨中”等現象。通過不斷摸索、改進及完善，從2012年起將績效考核由強制分配法更改為分數等級制（即達到一定分數就對應一個績效等級），以此鼓勵更多的員工通過提高工作效率獲得較高的績效等級。

3.2 根據實際情況，調整考核方案

武漢大機段的工作特點是安全壓力大，施工組織復雜，設備技術含量高。只有嚴格考核，以月度為考核周期，使得考核經?；?，才能有效地對工作效率不高、防范意識不強的車間、科室和個人進行及時糾正。在設計各車間、科室的績效考核表時，將其分為安全否決指標、月度驗收考核、日常檢查考核及加分項目4個部分，其中安全否決指標將直接降低本車間、科室的績效等級，而加分項目則對本月表現突出的部門進行適當獎勵。績效考核表的這種形式使各車間、科室績效考核分數的高低，不僅取決于考核指標的完成情況，還取決于日常管理是否規范。該形式將過程控制與完成結果很好地統一起來，也推動了整體管理水平的提升。

3.3 固定專業考核人員，確?？己藰藴式y一

在實施績效考評初期，同一業務科室在月度驗收中頻繁更換考評員，使得在考核同一指標時，由于考評員不一樣，造成完成程度相同的車間得到的分數不同，嚴重打擊了車間工作的積極性。為保證考評公正，要求各業務科室指定專人參與考評，確保對每個車間的考核標準統一，大大降低了主觀因素的影響。

4 建立申訴通道，開展績效輔導

4.1 做好前期溝通，制定合理的績效目標

績效考評的順利實施與前面各個環節息息相關?？冃繕诉^高或過低會造成2種結果：一是考核評判時，各部門找出種種理由把原定目標推翻，結果不了了之；二是目標容易實現，造成經營目標不能落地，不能發揮出績效考核的作用。在制定績效考核目標時，根據施工任務和經營狀態，對目標值進行調整，并與各車間、部門進行溝通，達成一致后在內部公布，保證目標值不會太低或過高，杜絕隨意更改目標值的現象，確保年度營業目標順利達成。

4.2 正確認識和熟練掌握績效管理的方法和工具

在績效考核驗收會上對驗收結果進行整理、分析和調整，形成初步意見后，由績效考核評審會決定考核最終結果。該形式將考評中的特殊因素全部考慮進來，保證在車間任務量繁重時能取得一個較好的績效等級，提高車間工作的積極性，杜絕了干得多反而考核重的現象。

4.3 建立申訴機制，提高考核結果認同度

績效考核體系中建立了申訴機制，給認為受到不公正評價的車間、科室及個人提供了一個解決通道，避免了只有某幾個部門“說了算”的現象。根據武漢大機段績效考核實施辦法，在公布考核結果2日內，車間、科室及個人有權向績效考核辦公室提出口頭申訴，經核實后，對情況屬實者可進行績效等級調整。這不僅體現出績效考核的公正性，也是對實施績效考評人員的監督。申訴機制的建立和實施保證了考評的嚴謹性，也督促各級考評人員更加認真仔細地實施績效考核，提高了考核參與者的信賴感。

4.4 公開考核結果，進行績效溝通、輔導

在構建績效體系時，考慮到個人感情因素，為避免考核結果過高或過低，采取公布考核結果的方式，使考核小組考評時更加客觀、公正，杜絕了考核的隨意性。而對于績效等級較低的員工，尤其是需要改進的人員，要求各車間、科室負責人主動進行績效輔導、指出不足之處及今后努力方向，切實幫助他們提升自身的績效等級。

4.5 合理運用考核結果，充分調動員工工作積極性

績效考核結果的應用包括獎金兌現、職務調整和培訓深造。武漢大機段制定的績效考核辦法要求全體參加績效考核的人員，每月從固定工資中拿出1 000元參與績效捆綁，績效分數達到95分及以上的部門及個人獎勵10％，90分（包含）～95分（不包含）的獎勵5％，85分（包含）～90分（不包含）的不獎不罰，80分（包含）～85（不包含）分扣罰5％，80分（不包含）以下扣罰10％。這種分配體制以獎勵為主、懲罰為輔，提倡員工努力提升績效等級，爭取廣大員工認同績效考核體系。

5 不斷探索實踐，績效管理取得成效

經過2年多的不斷探索、實踐和總結，武漢大機段在績效管理上取得了初步成效，安全生產有序可控，經營目標按時達成，員工工作積極性有了明顯提升。

（1）促進內部崗位職責明晰，不斷促進個人績效的提升。自績效考核實施以來，為保證本部門績效目標迅速達成，得到較好的績效等級，各車間、科室內部合理有效進行分工，每個人都很清楚自己的工作流程，對涉及到多崗位的工作，各崗位都能很好地相互協調配合，杜絕了工作中相互推諉現象，工作效率得到了大幅提升，車間、部門的日常管理行為也得到了逐步提升。

（2）保證年度安全生產及經營目標的實現。每個車間、科室及個人的績效指標及其目標值是由段長期目標和年度經營業績層層分解而來的，這一舉措使得長期規劃變得具體化，更富有可操作性。通過績效考核，讓年度目標轉變為季度目標和月度目標，通過實施月度考評，能及時發現當前的突出問題及安全隱患，并對其進行糾正、整改，防微杜漸。自2010年實施績效考核以來，全段施工生產任務均按要求完成，外委收入也穩步增加，圓滿完成了鐵路局下達的各項經營業績指標。

（3）促進收入分配機制科學合理。績效考核在很大程度上改變了“干好、干壞都一樣”的狀況，促進了科學、合理收入分配體制的形成?！?012年績效考核實施辦法》要求每位參與績效考核的人員從基本工資中拿出一部分進行捆綁，對表現突出的車間、科室按一定比例進行獎勵，而績效等級低的車間、科室進行懲罰，促進了全車間、科室的員工努力完成各項工作，獎勵金額在分配時可向出勤率高、生產任務重的員工傾斜，大大激發了干部職工的積極性和創造性。